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标杆案例 | TCL大学:转型变革下的企业人才培养
海外教育研究院·2019-12-15 13:14:04 · 47 {{OKTimes}} ·

2019年12月12日,以“思辨.有为”为主题的2019年度企业大学排行榜颁奖盛典暨第九届中国企业大学发展论坛在上海隆重举办。作为2019年度企业大学排行榜评委、TCL大学执行校长及同行公学董事长许芳,给我们带来了她的精彩分享:

变革领导力:大势所趋

我们都知道,转型其实无处不在,而且每个企业都面临着这样的转型。转型没有高层的发起很难发生,如果是从底层发起更多的是叫“革命”。但是转型要成功,没有中基层的努力也不太可能成功。

转型领导力不仅是高层或者少数精英应该拥有的意识和能力,也是我们所有在这时代企业当中每个人都应该锻炼的一种能力。 之所以要有这样的能力,是因为我们能看到现在的变化之多且大。2020是千年的第一个庚子年,近代庚子年都有一些大的变化发生。1840年的庚子年是鸦片战争,1900年是八国联军用武力敲开了中国的大门,1960年是三年自然灾害开始,下一个庚子年就是2020年,大家都觉得2019年是一个很大的挑战,其实更大的挑战应该是在后面。

对于企业来说,挑战永远都在。作为一个微观局部的公司来,面临的挑战更多,需要把目光投向我们的消费者、顾客、员工以及大环境的变化。所有的作为都是在一定条件下的作为,所有的目标一定是高于环境所给予的能够作为的目标,才能激发我们的潜能。

今天论坛主题是“思辨·有为”。“思辨”更多是让我们知道大势所趋,这个势能在哪里?再大的势能都要顺势而为,才能让我们四两拨千斤,知道哪些可为、哪些不可为。“有为”更是说明,无论在怎么样险恶的环境下,为者常成、行者常至。

中国企业面临着前所未有的机遇和挑战,消费者需求升级、员工价值崛起、数字技术发展、业务增长乏力。源于企业业务增长的乏力,我们正在数字化转型、智能制造转型的路上。因为我们现在所处的行业不是一个猛速增量的行业,而是一个成熟的行业。这样的行业就意味着在蛋糕还不能做大的情况下,如果要活下来,一方面要能够有足够强的竞争力,还有一个就是要有足够强的能力去拓展这个业务的空间,拓展新的消费需求。比如以电视机来说,TCL目前在北美的销量已经占据中国企业里的全球第一,在国际化的销量过程当中,也是超过了TCL国内的营收。

TCL在面板行业近3千亿的投资,一千多亿的销售收入,从运营开始到现在我们的运营效率一直都是占据全球第一。企业要强更多是要垒实你核心的竞争力是在那里,TCL的是在工业领域上。当你的核心能力变强,再去做变化就更有胜算、游刃有余。

对于任何组织来讲,变革都是个永恒的话题
讲到变革,第一,企业的成长是有规律的,从形成、发展、成熟到衰落,每个企业可能都会经历过这样的时期,只是现在经历这个时期的时间越来越短。例如,你会看到独角兽企业在过去达到10亿美金营收可能需要20年,现在有企业两三年就能取得这样的营收。你也会看到,一个庞大的企业,轰然倒塌之前它的营收效益比上年同期还要好,但却活不到年底。所以说现在的变化相比于上个世纪是更加快速。

在变革当中,一是企业生命周期的变化,二是环境的剧烈变化,三是企业本身的诉求。企业发展的诉求跟不上企业家的企图心,所以人才培养是满足企业的发展需要,我觉得这是一个悖论!因为你有更好的人才一定会带着企业高速发展,在企业高速发展的时候,企业人才培养就不足够。

最近我接触的一家企业,成立仅5年,成立之初,还没营业就说5年要做5百亿,今年是第5个年头已经做了540亿。再问他明年及未来5年的目标是多少?回答明年要过千亿。这对我来说是不可思议,TCL用了38年的时间到千亿,而这企业只用6年,再用5年到1千亿美金的销售收入。

你会发现,当我们觉得增长乏力、空间有限的时候,恰恰有很多可能我们都不太了解的一个企业,貌似在一夜之间就突飞猛进,颠覆这个行业。所以现在很多的产品、很多的行业可能会用技术重新来定义。这个就是说变革无处不在!其实现在我们看竞争对手,不仅是看老对手,更多的是看那些不经意间跑进这个行业的新对手。据说华为也要做电视,但不叫电视,叫做“智能终端”。虽然他和我们现在做的没太大差异,但是它进入到这个行业有可能重新定义了什么叫“电视”,这让很多年轻人回归到了客厅经济。

企业之所以可以超越人的生命做持续的延续生长,是因为会在新的周期开始。企业有几百或上千年的组织,是因为它在成熟期时进行了变革,没有走向衰落,而是有了新的企业发展周期。

TCL变革之路:惟变革者新、惟创新者强、 惟变革创新者赢
TCL从1981年创建到现在,有过多次转型期。最初生产磁带,然后是电话机,台式电话机甚至曾有超过80%的市场占有率,国家电信部给了一个“电话大王”的称号。但如果市场变了,无论是怎样的“王”也会无所依附。我们还做过电脑,也做手机,在第一批中国12家有做手机牌照资质的企业当中,TCL是唯一一家还活着的,我们现在依然还在做手机。TCL现在全球的市场占有率排名是第12。我们手机98%的销量都是在国外,除了TCL,还有几个品牌如blackberry。

一个企业在它多年历程中,可能会做不同的行业和不同的品类,不光是产品的转型,也是文化的转型。TCL在06年做国际化并购之后,18个亿、32个亿亏损,在国际化的漫漫征途中,李东生董事长发布《鹰之重生》文化变革创新,这是非常彻底的文化变革。初始我们想是不是战略不对?治理结构有没有问题?其实TCL的分权、机制、治理结构在业内一直都非常好。最后抽丝剥茧再分析时发现,是文化出了问题。因为高管有违反企业价值观的行为,造成了对企业文化的蔑视,所以当发现这个点的时候我们就开始了非常彻底的文化变革。

这次文化变革,企业大学作为一个非常助力的推手参与其中。根据统计,超过80%的企业进行文化变革是不成功的,因为文化变革和其他的变革如技术、流程或治理结构不一样。是因为文化和企业每个人相关,文化是一群人长期因为外部环境和内部竞争而生成的一种思维方式和行为模式。

文化是最软的硬公式,文化怎么样能够让员工发自内心从理念到行为层面的落地其实是非常困难的,而且文化因为要想变革成功就是能够无影无踪,不会觉得很特别,简单来说就是我们的做事方法。

变革领导力:有模有样

在TCL的变革中,管理者应该发挥什么作用
变革不容易,必须有方法。无论员工还是组织,抗拒变革本身不是问题,怎么样去处理变革及处理变革过程中的抗拒,这才是问题。

首先要了解在变革时期它会冲击绩效,会冲击组织的秩序,会让有为的、敬业的员工感到迷茫,可能会让优秀的人在迷茫中流失。这些在变革过程中,我们必须要有充分心理准备,并且要有方法,能够去做有效组织干预。我们的李东生董事长强调,变革从管理者抓起,管理者如果不能成为变革的助力,就一定会成为阻力,这是他的观念,我高度认同,所以TCL的变革是从上到下推行。

在变革过程当中,更主要的是能够打破边界,去主动协同。企业的人力资源和企业大学,需要协同合作。谁应该先站出来,多走那一步呢?应该是大学。所以我一直鼓励企业大学要跟人力资源组织部去做更加积极的互动,因为所有的人才培养的目的是为了任用。开疆扩土时,受命危难时,企业有没有人可用,这是我们企业大学的一个价值所在。在人力资本的层面把培训和人力资源的任用做相当高密度的融合,在价值创造、价值评价、价值分配中的价值评价里,人才的获取、培养和任用要连为一体。

作为企业大学,在整个人才供应链里,有一个模型叫做“一梯两翼”。一梯是领导力的梯阶从雏鹰、飞鹰、精鹰到雄鹰,是领导力梯队的发扬。我们十年前就提出最高领导者最重要的责任就是发现和发展未来更加优秀的领导者。

在领导力培养梯队之外有两翼,一个是新任。新任有非常短的窗口期,比如高管新上任之后,他如果没有业绩就很难树立威望,可是我们人力资源在对最重要的人最关键时期的帮扶大多数不尽人意。除了专业、流程、平台之外,更重要的是回归到人本身,这才是我们工作的本质。这个我们叫新任,纳入到干部的管理,其实很大程度上不是一个管理,而是一个帮扶。

另外一个是高潜。有人可用一定是要有足够的人才池,在这当中选用未来的接班人,这是我们“一梯两翼”关于企业大学一些具体工作。

TCL人才培养促进变革成功的“三从四得”

从战略出发。 企业大学从人才培养特别是在变革的前期做人才培养应该是从战略出发。优秀企业大学和普通企业大学对比,非常重要的一环就是能不能为公司的战略、变革做加持。所有项目,要从最高层出发,因为培训不仅是要满足不同学员的需要,最重要的是来自于组织的战略目标,所以每年的主题或者是大学的发展方向是紧紧围绕公司的战略。比如说我们企业大学2006年【鹰系】的精英、飞鹰是怎么来的?其实就是围绕着李东生董事长文化变革的主题而来,所以战略和最高层的需求出发是我们的杠杆着力点。

从业绩出发。 企业大学和普通高校不同之处就是它要看得见实实在在的业绩,否则企业很难有意愿把最优秀的人给你进行培训,因为所有的企业一定是从业绩指标来衡量你的价值结果。

从人才发展出发。 做企业大学、做培训的人要坚持,所有的依归要到人。组织有它的目的性和功利性,组织当中只有角色没有人,人常换但组织长存,使它只看到角色,这个角色完成任务和目标,本质上是忽略人的。在这种依存关系中,人对组织的影响会越来越大,组织对人的依存度也会越来越大。

在企业里做事,不仅关注战略,战略就是未来,战略不是解决当下问题,它是关乎于未来发展的问题的,业绩是解决当下。还有一个维度是真的要回到人的层面,它是目的也是结果。

四得,得到成功变革信心、得到能力提升、得到业绩结果、得到未来更好的发展。 在人才培训当中要得到成功变革信心。2006年最难的时候我们做了TCL历史上最系统、最有影响力的一个项目,就是一百个人在一年的时间里,每个人的相聚就像是一团火,就像是满天星,让这一百人变成了文化变革承上启下的中坚力量,得到能力、得到业绩,还得到人更好的发展。在培训里永远要面临平衡和均衡、个体和组织、未来和当下的问题,在这个过程当中考验我们的智慧,甚至是考验我们的勇气。

TCL变革之道

对于变革,不光是需要有意愿、有勇气,还是要有方法。 我们引入了非常著名且经典的何德课程,他们在整个课程中讲到变革的阻力,一方面是我不知道怎么变,会恐惧不安。还有是知道但不喜欢。例如,我知道5G要来及对我们的影响,但我4G还没有搞懂。也有教授,到现在仍不用手机,不用智能手机。不用电子支付,只用现金交易。

变革最难克服的阻力就是人之间的不信任。 因为我不喜欢你,所以我不愿意去想你,这在企业当中往往被忽略,所以变革的阻力怎么样去破解和破局是需要有一些工具和方法的。

另外在变革过程当中,它有周期性的规律呈现。 在每一个当下做对了最重要的的事情才能让我们的变革事半功倍。

我们在2006年发动了企业文化变革之后,因为看了《变革之新》这本书,怎样去营造紧迫感、怎样建立领导团队、怎样树立愿景并且沟通愿景、取得短期的胜利、实施赋能、以及怎么样融入组织与文化,保持它的变革成果,其实就是在很多理论指导下的行动方案。太阳底下没有太多的新鲜事情,我们遇到的困难很多专家学者都在研究,其实我们可以用更低的犯错成本去实施我们的变革,可以借助更多人的智慧,去让企业的实践得到更好的成果。理论是实践最好的总结!

这是“有模有样”的一个出发点,也很荣幸得到了哈佛商业评论的理论应用实践奖,也得到了李东生李董事长说2006年变革奠定了TCL从5百亿到千亿的基础,并且有了一个长久的竞争力。企业文化不是带来收益就一定会带来成本!

我们除此引入外部经典课程,还根据企业在成功变革中的一些最佳案例,凝练了我们自己的模型。从发现机会开始,怎样找到变革机会,设立变革的目标,到实施的路径以及到不断的强化和推进,我们用这个自己凝练的模型,让大学怎么样去培养人,怎么样更有效地培养人。这就是变革在实践过程当中提炼的“有模有样”,有模型、有样本、有标杆。

变革领导力:落地有声

变革没有高层的发起不会发生,没有中层的支持不会成功。 我们鹰系人才真的是因变革而生!2004-2005年,就是18亿亏损到35亿的时候,最艰难时从精鹰1期,现在已经做到13期,很多时候坚持就是战略!就如企业大学排行榜已经八届,坚持才有价值,如果只做一两年我们看不到它集聚的能量。培训项目也是如此,坚持就能看到它的影响力,我们已经做到了第13期,在这过程当中,TCL企业高管有86%来自于这个【鹰系】项目。

变革转型,步步为赢
从制造到智造,一字之差是两个世纪。在这个过程当中,我们发现规模更大、目标更高,从单品到智能家居,从数字化运营与用户运营的过程中,我们缺的是什么?缺的是中流砥柱,缺的是数字化能力、国际化能力。

物联网企业和所谓的传统企业很大的不同,就是在人的年龄和思维层面上有非常大的差异。我了解到最近BAT之外有一家新的物联网企业,一般物联网企业平均年龄是80年代人群为主,这家公司平均是90后。

需求来源维度更加多样化
不管是从能力还是从需求,需求比过去更加多元化。除了要满足学员的需求,没有什么教育是可以被强迫灌输,没有人能够被教得会,除非他愿意学,所以学习是一个主动的意识。怎么激发学员的需求是我们必须要去研究的话题!

特别是成年人,因为没有中考和高考这种可衡量的目标,那他怎么样去学习?更多是激发他的求知欲和好奇心。除了学员的需求以外还要满足主管、业务和产业转型的需求。归根结底这个需求是要能够适应外部市场的变化,这种市场的调研才会更加实际。

根据业务转型需求加入全新能力要求
这个能力着重是两点,数字化能力和国际化能力,怎样去衡量呢?就是TCL(Think big;Come true;Leadership)三个字。第一是想得清楚(Think big)。传统企业很多是看不起、听不懂、跟不上。一开始能不能想得清楚,就像我们主题思辨,思辨的认知层面是非常高难度,我们都说知行合一,其实应该知行本一,都说知易行难,我觉得恰恰相反,如果你不知是很难去做到行的,而在行和知这两个层面上来说,思辨反而是更难分辨,所以想得清楚是让大家有认知升级和认知迭代的能力变迁。

想得清楚就可以做得出来,只要想到就有人做到,这个世界的发展就是如此。作为一个培训的项目还能够传得下去,我们叫做Leadership,不用多,你能够把TCL三个字做到,我们这个项目就是成功了。

身体力行,推动转型:AI助力
在这个转型过程当中,也要想作为一个职能,有哪些的技术和方法可以让自己参与其中?变化如此多,拥抱不过来怎么办?成为变化的一部分。即是我们要身体力行去体验、去参与。现在有哪些新的学习技术、学习手段和甄选人的方法,我们就跟这些公司合作,用AI技术来梳理人才标准,用语音语义来抓取胜任力,这是我们的尝试。

转型从自身开始,我们做了改变......
需求的变化。转型要身体力行,我们做的改变是满足不同的需求之外,要把这个以终为始的目标做一些颠覆。比如,过去我们评估课程更多是参与度或是课程设计,现在更多是考核有没有竞争力,是否真有人用,是否真培养了人才,是否真为组织的发展带来了推动力量。

目标的变化。过去我们都会考核老师,做课程评价。但是一旦考核老师,学员就变成了裁判员,其实在这个过程中,学员应该是运动员。考核老师的任务应该给到企业大学的专业人员,学员更多是需要对自身考核。在此基础上我们增加一个维度,即考核他的主管,因为培训有专业人员做就足够,但培养没有主管支持及投入其中是不能发生的,所以主管在人才培养当中能做什么也是纳入了考核的维度。

技术的变化。借助AI,实践转型能力。

衡量项目质量的目标更加具体、严苛、多方位
指挥官就是我们的sponsor,每个学习项目或者转型项目,是真正业务存在的问题,由他的主管提出,学员一起来参与讨论,在这过程当中,所有的项目都变成公司级的项目,所以五项转型专项项目达成率100%,晋升率要求是60%-80%,结果基本都超过这要求。

转型和其它项目不一样,它必须能够保证转型的项目得到切实落地,能够让我们培养的意向人员得到更多的发挥,所以征集时我们采取双向制,一是举荐,二是自荐。步骤是征集(学员选拔)、特训(训战结合)、实战(直投战场)和出征(轮岗任用),比较军事化。其实中国在做学习当中不缺学以致用的概念,只是这个过程中我们要平衡有用和无用间的分配。中国人因为是记忆的教育为主,没有太多受到哲科思维训练,我们怎么样去平衡有用和无用可能是未来企业大学需要思考的一个问题。

培养人能推动组织发展,才是衡量人才培养成功与否的重要标准。一个转型的组织是需要人去推动的,转型是否成功又需要人去衡量,由人去发展组织是一个不二法则。

最后,变革已经不是需不需要,而是“do or die”的问题。怎么做?在这个过程中我们要做或是企业大学想做的是,让企业学习成为商业的驱动力。

理由是每一家行业龙头都有它独到的企业学习文化,因为学习文化是应运市场快速变化的重要途径,没有什么成功可以让你活到未来,唯有不断的学习,唯有融会贯通,才能让我们的企业不断地在逆水当中行舟精进。所以在这论坛主题“思辨·有为”之下,企业大学要知道什么可为、什么不可为。思辨很难,但更可贵的是思辨后的作为叫做行者长存!

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