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学习笔记 | 首席运营官:运营公司学习氛围,推动组织变革发生
企业大学研究院2020-06-0417

内容来源:2020年6月2日,《企业大学首席运营官》线上系列课程之第三课。
主讲导师:马成功,中国最佳企业大学排行榜评委,谷仓学院总顾问,原京东大学执行校长、万达学院教学部总经理。

企业大学的全新三大定位

学习场景的三次大变革
首先需要了解企业学习场景的三次大的变革。

第一个变革是从成本中心到价值中心。 随着竞争压力越来越大,企业已没有太多时间让员工在工作场景中学习,于是学习开始走向休闲场景,这对于培训挑战的压力开始成几何倍数增加。因为在工作场景下,做枯燥工作还是参加对个人有价值的培训,员工很容易做出选择。但到了休闲场景, PK的对象是家人陪伴、休闲时间等这些更有竞争力的对手,这就使得培训的存活变得很艰难。

举个例子,在京东时我们想做一款虚拟产品叫“上班路上”,希望大家在去公司的路上,在 APP上学习公司应知应会的知识,甚至参加一些考试。但我们在测试这个产品时发现,微信、抖音、连续剧、小说、游戏等内容牢牢占住用户时间,用户在学习时很纠结,对培训的要求也会挑剔。

第二个变革是学习场景从员工学习进入到用户学习。 员工学习是全职员工通过培训提高服务能力。现在企业开始越来越多直接进入到企业大学为用户服务,比如去年成立的美团大学,更多强调对上下游合作伙伴用户教育。上个月成立的58大学也是用户学习。当下企业愿意把更多的学习资源给到上下游合作伙伴和用户,这就是学习场景的变革。这背后的原因是什么?企业最关心的是业绩,业绩是用户贡献的,而培养员工有可能员工还没变现就离职了。这也是企业更愿意进行用户学习背后的核心原因。

第三个变革是学习从成本中心进入到价值中心。 现在培训的衡量标准不再用一年开发和讲授多少课,覆盖多少人这些成本中心的测算逻辑。什么是价值中心?就是通过培训暴露公司多少问题,发现多少机会,以及怎样创造性地解决了这些问题的方案是什么?甚至在课程中为业务产生了什么样的帮助,助力公司得到什么价值?

正是这三个大的场景的变化,也让我们的企业大学开始有一些全新的定位。

第一个定位是从培训供应商,到深度知识运营。 我们必须要进入到比课程更小单位的知识去运营企业的知识,帮助组织成长。

第二个定位就是从孵化内部组织,到赋能外部生态。 很多企业大学,像小米生态链的谷仓学院就是帮助小米200多家孵化公司快速成长,这就是赋能小米外部生态的定位。如果企业大学完全对内服务,是否要思考新的视角,是否需要服务外部生态系统。

第三个定位就是从打造超级个体到打造超级组织。 超级个体是我们通过上课等方法培养的员工,但有可能还未等到个体变现就脱离组织。因为人越学习越会发现问题,所以解决这个问题最好的方法是让组织快速成长。企业大学应该花更多的时间把所在组织的氛围环境和整个组织学习能力打造起来。

给大家举一些例子:

第一部分从培训课供应商到深度运营。

首先看两本书,一是《解密无印良品》,无印良品CEO在书中说支撑无印良品10年高速成长就是两本内容培训教材,两本教材一是店员学习,一是办公室白领学习,每本2000页的教材形成岗位应知应会sop、图形方法知识库。

优秀的大公司组织内部都会有红宝书,阿里也在做,这些红宝书不对外发行,但所有人都要去研究学习这些知识。因为这就是组织最核心的知识。《解密无印良品》这些教材就是内部专家知识的不断分享,把隐藏的东西显性化、画图表化、图片化形成手册,这手册每年更新越积越厚在已2000多页。

另一本是《得到品控手册》,得到把他做线上平台产品的逻辑方法形成品控手册,都是非常干货的岗位应知应会内容。比如它每一个音频的开头话术,串联话术、结尾总结话术。这个过程会让企业新手能更快了解公司原有经验是什么?可以先踩在巨人肩上工作,当工作中出现新问题再用创新性方法去解决。一旦新问题解决好了就又会丰富到手册中。得到把内部的手册放到系统上让所有人都可以看到。

企业大学要重度参与到企业内部知识的梳理、创造分享的过程中,这是很重要的一个趋势。

第二部分为什么赋能外部生态这么重要?

引入一个概念叫CS客户成功。这个概念在硅谷已有15年历史,在国外已成为经典商业哲学模式。CS指的是用户买完产品后是否使用产品,是否对他的生活工作创造价值。

举个例子,去年美团大学成立,他的目标叫十年千校一亿人,10年时间和1000所职业院校合作,培养1亿美团周边店家包括合作的中低收入员工。他为什么现在能股值到千亿美金,其实也非常符合两会中专门提到要帮助千元以下家庭收入增加,美团正是顺应这个势。它的核心目的是围绕美团生态合作伙伴服务,所以企业大学在很多组织中承担了CS角色,即帮助用户不断成长,用户成长越高越会购买产品和服务,进而反哺生态越做越好。

正是在此概念支持下,对外赋能型企业大学已成为一种趋势,比如IBM早已有渠道大学,《关键时刻MOT》就是渠道大学核心课程,这个课程让所有人知道IBM是从卖产品到卖解决方案,甚至成为客户的变革顾问。早年惠普商学院免费给电信客户提供EMBA课程,公司内部销售总监陪同学习,建立同学友谊;用友早年的培训教育事业部最核心的是ERP全面经营沙盘课程,它是通过课程让用户体验到ERP产品的价值进而后续够买产品。所以培训赋能用户提高用户的能力,其实对企业的价值会更明显。

淘宝大学、钉钉大学、腾讯大学这些都是对外部生态服务的,就是让客户成功。甚至很多零售业通过经销商代理商能力提高去服务客户,包括咨询顾问如何对行业对客户的进行咨询服务进而产生更好的客户成功。很多衡量标准都跟商业经营模式有关。

所以做组织培训时要思考怎样把组织中的核心知识及讲师,能够对公司外的合作伙伴进行赋能,因为他们创造的价值可能更直接。

如何打造超级组织
最近很多企业在研究组织设计、组织打造。这8种类型的组织就是从初级到高级的一个演化过程。他是由一个英雄带一群人的模式形成圈层到金字塔架构、智能型组织,到项目矩阵型的组织及社会网络的工作模式,系统工作流的管理部的模式及供应链的模式。

到最后产生细胞型或叫液态型组织。最开始的组织形态是只有领导者拥有大脑的思考决策能力,到最后组织形态中大脑已把这个功能分到身体的各个部分。现在心理学研究也发现其实身体里每部分细胞组织都有独立神经元,可以自行调整和运转。其实企业组织也同样要把核心权力往下赋能,而赋能的过程就是在提高组织的能力。

举个例子,让大家更好的理解塑造组织能力带来的价值。

南京有一家叫孩子王的母婴门店公司。在这次疫情中,他的社群业务爆发式的增长,新增业主群数千个意味着新增十多万新客户。为什么孩子王能够快速响应?这家公司的店员数量是7000人,在两三年前他们就把这些店员都已变成育儿顾问,除了卖货还帮助父母回答他们养育孩子中遇到的各种问题。他背后有三大中台,第一个中台是600名程序员构成的智能知识库,他们把大量父母遇到的问题和答案碎片化。还有一个24小时的专家团队,全力帮助育儿顾问回答问题,丰富知识库。同时公司还要求每个门店一年要有1000场线下活动,帮助育儿顾问获取周边社区的用户。公司用这样的一种模式造成一个强有力的中后台,赋能到前端的育儿顾问,从而更好的服务于用户。

所以超级组织是把权力从中央分到各个单元,甚至一线的员工有更高的决策权。比如说像海底捞的员工,有些菜免单是不需要跟店长商量。育儿顾问是背后有这么多人支撑他去服务好用户。所以打造组织的模式和打造个体模式不一样。

学习运营官的工作方法

学习运营官的组织视角
学习运营官工作方法最核心的是,要从企业的角度和组织的角度去思考如何推动组织势能发生变化。这也是孙子兵法里的核心观点叫“求知于势,不责于人”。梁宁在得到里也做了解读,就是将军就算打了败仗也不会批评员工,反而会思考下回打仗怎么把势能拉到比对手高。优秀的管理者思考的不是每个员工是不是态度不端正,能力不够。就像7000名育儿顾问,其实要想要真正的做好育儿顾问,最简单的方式就是公司用更高的成本把本科以上的人才请到公司里来,这叫求知于人的模式。而优秀的管理者是求知于势。比如孩子王前端的人学历不高,中台承接大量工作从而降低了员工个人能力要求,这就是组织势能打造的核心逻辑。我们在推动企业学习能力打造时要去思考需要要打造一个什么样的势能,让员工愿意学习甚至不愿意走。

当谈到组织的时候常听到的词是管理、控制、理性、限制、不舒服、不自由,这些词其实所代表的是传统的他管理模式。而更好的组织形态是我们期待让员工感受到激活、绽放、感恩、给力,这就是自管理。而求知于势不责于人指的就是自管理的模式,就是搭建一种氛围让员工很容易绽放、激活,这个时候对于个体就是不责于人。相反他管理的模式对每个员工要求很高,希望他们懂很多同时还要服从、专注,这其实弱化了组织的能力最后让员工不舒服不自由就离开。

当研究企业时,尽量要让企业通过学习创造粘性,让员工愿意学习,员工不断参与,越学越愿意学,这就是我们所学的运营的思考逻辑。

超级组织的两大标签
第一个叫员工很绽放,员工工作时脑力体力心力全部开放愿意工作。
第二个叫用户有粘性,客户、内外部的用户愿意和我们的上下游伙伴在一起共创包括大家一起探讨解决问题。

我在带京东大学的时候,对团队提出过一个要求就是尽量不要在自己工位待着,尽量多到客户那去,因为我们也要做LP(LearningParter)学习伙伴,去支持业务。如果你在工位不走也可以,我会看有没有人来跟你交流,如果能做到这一点那就说明你是有粘性的。我也会专门请这种有粘性的用户在团队里分享,让更多人知道他是怎么吸引内部客户为他创造价值。这是怎么推动组织产生变化。

群体动力学:橄榄球模型
橄榄球模型分成三部分:铁粉、普通粉丝及僵尸粉。一旦让你的铁杆粉丝数量达到16%的时候,他就从默默喜欢你进入到开始四处拉人,他觉得太好了因为自己就是受益者,于是中间70%的人都是靠这个16%的铁杆粉丝拉进来的,剩下僵尸粉会自行决定要么跟上面要么离开。

举个京东的例子, 为了让京东四大公司八大区域的培训部门能够在京东大学的带领下形成中后台去赋能前端。我们运用铁杆粉丝原理组织了一个活动,大家上报各自培训项目,若总部评价有价值就会增加你的培训预算;活动目的是为让大家互相学习,彼此借鉴。在开始的时候参与数量比较少,但早期参与者获奖概率比较高,慢慢当参与人数达到16%时,参与者之间就会相互推荐。于是通过这样的杠杆来撬动更多人来跟我们合作,半年就实现了目标。

群体动力学:增长黑客
公司组织的变革有路径和方法。如何推动改变?推荐一个叫增长黑客的模式。它就是把橄榄球划分更细,热爱产品的粉丝能不能变成首次体验用户?能否体验后推动更多人参与而且首次体验后能不能进入到使用产品甚至提出需求,提出需求后影响更多有类似需求的人,进而推动整个市场知道有这样的产品。最近几年增长(grows)成为很多企业的核心话题,甚至很多企业都配首席增长官。其核心逻辑是怎样用最小的资源,让喜欢我的人开始产生价值。最后蝴蝶效应开始裂变进而影响整个组织发生变化,这就是背后的工作基理。怎样推动组织围绕我们来改变很重要。

全员参与的知识管理
我们要有全员参与的知识管理,这也是要先种草,每个人都把自己拿出来大家形成生机勃勃互相学习生态。当生态越来越茂盛时再拔草,拔草可以让更好的员工成为讲师,让他成为受领导关注的人同时成为更多的资源供应方。甚至我们要把差的拔离组织。这就是推动组织变化中的一个路径。

这个路径就是把人脑里的知识显性化到电脑之后放到云端,为更多人理解和掌握。前半段叫知识萃取,后半段叫知识传播。我们的企业内部,如果把上一周刚发生的案例,话术甚至工具表单提炼出来放到系统里,我相信大家一定会越来越喜欢这样的学习平台。而且这个平台一定要做到有多少员工就要有多少个老师。因为特别是现在抖音一分钟已经开始渗透到培训领域,如果从1分钟知识传播角度来说的话,每个员工都可以成为老师。

OPW激发智慧的智慧织
OPW的工作方法就是我们在遇到困难的时候不一定是靠我们自身的力量来解决,而是靠你能不能找到愿意帮助你的人去帮助你的组织改变。所以我把它称为OPW。OPT、OPS都是互联网比较常用的方法。OPT是用别人的时间帮助我们创造价值。OPS是用别人的空间帮我去创造价值。

我们要推动整个公司的学习氛围的运营,绝不是靠几个人在产生知识,在讲课。而是参与的人越多越好,就像橄榄球模型一样,如果你做的工作能够在短时间内几乎让公司全员都参与进来那说明你的OPW能力很强。

举个例子:得到在4年前就推动一个叫直播例会模式,每周二晚上8点讲一个小时的公司例会。通过语音方式全员共享,4W名员工都能收听例会。最值得一提的是他们把例会放到得道的平台上,让更多用户可以收听。这个过程就会推动组织更快的传播信息,用户在互动区留言的,推荐资源的有成千上万的人。所以得到能做这么大不止是靠全职员工,还有得到的很多用户花时间听例会,贡献智慧和资源,进而把得到的生态越做越大。我们必须要学会借助他人的智慧创造价值。这就是在组织学习运营中很重要的逻辑。

全员共创的知识,最好在组织内部要有一个平台。

京东tv(短视频分享平台),是每个人提供各种技巧生产短视频放到平台上获点赞。被点赞观看的人越多,你就有越多的积分有更高的抽奖机会,用这样的方式把每个人头脑中隐藏的东西显性化、云端化。

我们用了很多PGC和UGC的方法。PGC是专家产生内容,我们会邀请管理者对着镜头讲部门的结构和核心重点任务从而让更多的人了解这个部门。这个栏目叫对话管理者。一周的点击量在8000人次,很多人喜欢了解别的部门的工作内容。还有一种是UGC即用户产生内容,我们会跟很多部门合作鼓励内部员工用手机上传工作技巧同时还给到相应的激励政策。在这个过程中运用橄榄球模式运用,交的视频越多越增加曝光率高,让更多人看到,也让领导知道视频获奖了多少人点赞,这些信息数据就会让更多人羡慕。这就是要有一个平台去承载组织创造的知识。

培训如何推动组织变革

通过以下案例我们看看怎么去推动组织发生变化,运营手法是什么?

京东TALK
做京东TALK就是推动组织的一个变革,当时我们想要老师讲课但内部讲师意愿不强。即使提高讲课费,他们的参与度也不高。后来在外出交流中我得到一些启发,专家可能最大的诉求是希望被别人欣赏、佩服,于是我们搭建了京东TALK,借鉴TED故事模式,让专家站在舞台上,用18分钟讲一个工作自己的案例或技巧,而且每次会邀请外部的一个大咖坐镇。大咖讲第一段,后面京东人员讲4段,目的是让专家产生同台竞技的感觉,其实这就是一个推动。这就是我们能否在组织内部搭建的一种学习的品牌,营造一种氛围,进而让站在上面的人产生尊崇感。

“海底捞”模式
海底捞公司每年奖励的创新点有6000个,他们能激活每个员工的参与首先就是给店员一个创新的平台。每个店员可以用20个字写下对公司创新的一个建议,提交后一旦被评为有用价值就会奖励50元,所以海底捞店员会发现除了靠服务赚钱还可以靠头脑赚钱,于是好多员工都参与进来形成创新建议。建议有了怎么变成创新方案?办公室的白领是维护公司的制度、流程的,公司鼓励他们倾听一线奖励的创新点后去思考能否在自己负责流程中做优化。一旦提交一个500字的管理建议书评审通过有价值,奖励500元创新奖励外加一个创新标兵的积分。名和利一绑定白领们就开始修改流程。所以海底捞很多业务流程的梳理和修改经常一两周就进行调整,这就是快速迭代。最后这些方案怎么变成商业上的一种成功。核心的就是对店长这个层面也有激励。店长把这些方案用在自己的店中做实践,实践后交一个报告来证明实践成果,只要交了实验报告每个店长会有2000元创新基金外加创新店长的标签,而这就形成了接力式创新。

很多公司创新做不好核心原因是什么?是要求员工既要有想法,还要有方案同时还能落地实施,一个员工把这三件事都做了,最后发现能参与的人寥寥无几。而海底捞模式是每个员工就用本职工作的范围,用自己的能力水平也能够参与到创新而且获得公司对你的认可,这就是海底捞的推动创新环境的模式。

“饥饿游戏”
饥饿游戏就是一种“熵减”(华为一种企业文化),叫以考促培。如果安排培训,学习效果不明显。但是如果用考试的方式来评估你的学习在工作中有没有用到的时候,就会推动学员主动的学习。而考官就是你直接上级的平级,通过交流你也会跟这些跨级部门领导建立连接和信任。怎么去增加饥饿感,一次考试通过率只有50%,甚至有的公司订到30%,低通过率时大家就要证明自己,要想办法在考试过程中考出好的成绩。第一次考试没通过需要申请补考,我们设定的目标补考是肯定百分之百通过的,因为都是在职的管理者,只是通过这样一个考试让他知道自己的不足,核心目的是继续让他们在本职工作中产生突破和变化。

考题就借鉴结构化面试的方法,提前把考题公布等大家准备好后来跟考官一对一面试,通过这种方式决定你是不是50%通过的人群。比如我最近帮助一家公司梳理针对疫情下的战略行动形成若干考题,大家到考官那一对一去汇报,进而推动组织变化。这个公司在推饥饿游戏的时候同时也收集到了40多个公司接下来应该要做的有价值的线索,饥饿游戏其实是推动组织变化很重要的一种学习方法。

比如我们当时设定的题目就是在疫情状况下,你对公司今年战略上有什么样的思考和建议?第二个是你所负责的部门在这种疫情环境下应该做什么改变?这些题目提前准备,但是后续还会有追问的现场要求回答的题目,这个过程中是看工的应变能力。

学习运营官里的工作方法,重点介绍求之于势,不责于人,包括有橄榄球的方法,增长黑客方法推动组织快速变化。CS也是学习有关要求,研究学习的方法。以及在推动组织变革里介绍了类似几个游戏,包括体京东TV,管理者对话等一些方法让我们的组织快速改变。

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