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专家分享 | 2020年,企业大学的五大战略选择
企业大学研究院2020-11-2316

【分享嘉宾】马成功
中国科学院心理研究所硕士;小米谷仓学院总顾问;原京东大学执行校长、万达学院教学部总经理;北大纵横、北清智库、大连高级经理学院、中国管理科学研究院特聘专家。

今天分享的主题内容和企业大学的战略调整有关系。这次疫情几乎让所有的企业都措手不及,只有极少数,有更早预见的公司才有一些行动。今天是给我们企业大学的伙伴们来做分享,我自己也是多年在企业大学的一线岗位工作过,借此次机会,来和大家分享一下我自己猜测2020年企业大学有5个关键的战略选择,这个选择如果你能够做对的话我相信你的2020年能过得更加有价值。

第一,企业大学有没有机会成为战略伙伴? 相信企业大学都认为自己是战略伙伴,但是业务老板始终没有把企业大学当做战略伙伴,2020年企业大学是否有机会成为我们客户的战略伙伴,这个客户指的是我们服务的业务系统的老大、公司的高管,觉得我们的价值是否能够配得上这个战略伙伴?

第二,如何从课程思维转为场域思维? 现在的线下课程是否要转成线上课程,这些统称叫做课程思维,课程思维在2020年将会被干掉,慢慢会变成场域思维。我自己认为如果没有这次疫情,2020年在学习领域中,最重要的叫做学习运营,甚至比讲师都重要,有这次疫情会加速转变,称之为场域和环境的思维模式。

第三,复工之后我们培训工作该如何开展? 这也是最紧迫的。我们复工的“三板斧”是什么?

第四,线上培训如何把运营做好?

第五,关于未来管理的话题,启动自驱管理和客户成功。 自驱管理对应他管理,他管理和自管理,在管理学界认为自管理时代到来了,2020年疫情会更加推动这次事情发生,客户成功也是这个道理。

这5个核心的战略选择,或者说思考的角度,我想用大概十几个例子来讲一下这个事情应该怎么转,包括为什么这样转?

一、企业大学有没有机会成为战略伙伴

能否有机会成为战略伙伴,什么叫战略议题?复工还是不复工是企业老板最头疼的战略选择。网上有一个段子说,领导怎么想?员工怎么想?老板怎么想?老板有4大选项,可3个选项都是严重亏损,只有一个选项是盈利。复工、不感染、盈利,只有这一条道路,对于复工来说不是最关键的,最关键的是复工之后能不能不感染,同样的战略选择,我们更关注的是危险还是机遇,如果关注危险更多不复工就行,关注机遇更多的话要从复工里面找不感染的机会,在这个角度来说我相信整个社会机器的运转,政府是更关注危险,企业在当前情况下,复工也是死,不复工也是死,还不如复工、不感染的盈利模式,这就是企业关注的机会。

同样的道理,企业大学在组织中更关心“危”还是更关心“机”,在这个话题停一下,企业大学在组织里面在复工和不复工的判断上你投哪一票?关注“危”更多还是关注“机”更多? 为大家介绍一个案例,在“危”中转“机”的一个案例,就是京东。

我在京东工作过3年,京东非常感谢非典,如果没有非典可能会成为今天的国美老二,线下门店很多,因为非典这个事情逼着京东关掉线下门店,想方设法给员工发工资,还要赚钱,于是在线上卖东西,还尝试荷兰式降价拍卖的办法,最后京东走上了高速成长的电商道路。

这次疫情如果我们关注“危”更多,就是不复工,能不能把工资少发一些,领导者把工资减下来,在家办公的工资少算一些,这是“危”的角度。“机”是在新的机会下,关注新的机会,在这个情况下我们做什么把机会把握的更足?这是想给大家谈到的战略伙伴的视角是什么。

再看一个当前的案例,稳健医疗是深圳一家正在申请上市路上的医疗大健康公司, 这家公司在春节前1月10号的时候做了动员,公司员工所有人不休假,全力生产N95口罩,甚至12月20号提前一个月时间里面他们取消了在武汉的高管会议,改成视频会议。为什么这家公司能够反应这么机敏?他们最核心的原因是,有2万多家药店和医院在进行合作,提前收集到了很多信息,迅速做了决断。高层收集完信息发现了武汉这个事情的严峻性,完全可以采用“危”的动作,就是“少做少错”,所有员工停止会议,停止工作,减少见面推动事情正常发展,但是他们没有这么去做,相反会让所有的员工春节不休假,全力生产N95口罩,以至于给社会供应1亿只口罩,成为当前抗疫过程当中的一支主力军。这是优秀的领导者更多的在于机会的把握,而不是在危险之中去等待。

另外一个是“孩子王”的案例, 这家公司在之前的商业模式中是线上线下都混合经营的模式,模式中分三个部分,一部分是线下门店,万达广场有很多卖母婴产品的,还有一部分是有电商模式,在线上购物,中间还有一部分是叫社群,在网上运营很多的妈妈群,每个销售代表都变成育儿顾问。这一次冠状病毒疫情,“孩子王”响应很快,因为有线上储备,线下门店就关掉了,立刻变成线上扫码购,视频直播,网红代购,零接触送货模式,1月4到1月27号,新增业主群4千个,一个群就500人,一下子几十万人上来,扫码购物使他们的订单量上增数倍。此次疫情很多公司关闭,但这家公司不光活的好,还能够增加新增用户,让业务发展的更好。这是想跟大家谈到的优秀的公司都是在危险之中让自己能够上位变得更好。

这个过程当中能不能上去,谁能够帮上去谁就是战略伙伴。2020年给所有的企业大学和所有的培训部一个千载难逢的机会。能够帮助业务上位,帮助业务上轨道,能够活下来,发展的更好,当之无愧就是战略伙伴。

稻盛和夫在2016年有一篇文章,马云前几天也给企业家们推荐了这篇文章。他有个观点,一定要把箫条看成再发展的飞跃台,这就是最优秀企业家的视角,每次遇到箫条利用这次机会展现更大的价值,我们企业大学也要从很多担忧顾虑的视角切换到如何帮助公司再发展上一个更好的快车道。我经历过2003年的非典,上半年所有公司效益都受到影响压力非常大,但是下半年强势反弹。上半年做了储备,人手留得住,士气文化做得好的,下半年的机会牢牢把握住,这就是当前能够做什么能够为未来的反弹把握住机会。你要牛一点的话现在就能够换轨道,如果实在找不到机会,那把人心、队伍、能力、客户关系做好。那等到拐点之后,7月份8月份经济发力的时候你是最早享受这个红利的人。在中国历史上每次大的灾难之后都是几年高速成长的机会,这个机会不是平均分配的,就是给到提前准备的公司。

总结一句话,什么叫战略伙伴?企业大学要利用好这次疫情危机,多关注“机”,机会,机遇,目的是帮助企业实现飞跃,只要在这个方面我们贡献了力量,所有人都会认为企业大学是真正的战略伙伴。

这是我对第一个话题的理解。换句话说,优秀的战士碰到打仗的时候都是很兴奋的,我也期待我们企业大学的伙伴碰到现在这种打仗的抗疫状态的时候也应该是兴奋的,甚至24小时不睡觉的状态,去思考,怎么去帮助公司,怎么去推动更多的人一起来帮助公司发生变化,这是我们所说的战略伙伴。

二、课程思维转为场域思维

我们先看一下课程思维转化的原因,现在培训的需求已经减少,我这两年开始做自由顾问,也发现2月份3月份,甚至4月份的课都在取消和延迟,我能够感受到不光餐饮行业受到影响,连培训行业都受到更深刻的影响,培训需求减少,仔细分析一下,其实减少是线下培训需求,减少是低效无用的培训需求,这些企业是不培训就没有问题了吗?不是这样的,因为现在的压力更大,企业还要把握机会,换轨道,高速成长,甚至把握住未来的客户需求,这些过程中对新产品、新模式、文化、人心等等方面的压力使得企业有大量的成长需求,这个过程当中,企业大学如何把握这个需求,能够帮助到企业,这是我想给大家谈到的我们的思维模式的转化。现在线下课程思维已经回归到0了,现在如果开线下课程,马上会被关掉,进入0状态,我们怎么利用这种机会实现转变?

我自己这几年也把将近20年的培训管理历程尝试梳理成一些文字,自己写一部书《培训管理从入门到精通》,培训到底会产生什么样的作用?我觉得培训不是上课,最核心的价值叫“改变”,要改变人和改变组织。改变人和组织的什么部分?就是ASK,态度、技能、知识。有一个观点,我们人的改变是靠环境来改变还是靠上课来改变?我的答案是环境塑造人,而不是培训改变人,就比如“孟母三迁”的孟子小时候出现一些问题,孟母并没有采取批评教育的上课模式,而是改变环境,搬了三次家,最后孟子就变好了,所以说环境塑造人,是改变人更彻底更好的一种方式。

在培训领域有一个定律叫“721”,70%的挑战的工作任务决定了人成长的速度,身边的榜样占20%,培训上课只占10%,环境在其中的作用是什么?就是“7”和“2”,占了90%。在我们当前上不了课的情况下,能不能往“7”和“2”来转?能不能给员工更多挑战的任务?把领导头疼的问题让员工去思考,现在好多领导有一个感受,我看微信群里面很多人留言,以前给员工说不让他们“本位主义”,员工从来没有什么效果,但是今天很多员工都在问,我们的客户怎么样?公司应该怎么样?我们能做些什么?所有人都开始有主人翁责任出来,没有任何教育,而是这个疫情的环境让大家有了生存危机,大家都清楚,我们是命运共同体,如果国家不行,武汉不行,我们所有的人都不行,如果企业不好了,我们未来收益也不行,每个人立刻主人翁精神出来以后开始承担责任了。如果员工有觉悟了,这个时候,领导者就把自己头疼的问题,让他们去解决,老板就授权、支持、鼓励他们,谁能够解决好,立刻“树典型”,企业大学立刻把这些人的经验萃取,传播出去。就像当年的英模、劳动模范,我相信这次疫情后半阶段,政府会安排大量的一线的优秀的医务工作者去以身做榜样,来带动整个社会文化风气的建立。这是我想给大家谈到的我们现在要从“7”和“2”的角度思考培训工作,在场域的角度来思考。

我把自己做20多年培训工作提炼了一句话,“什么是好培训?通过营造好的环境、氛围、机制,推动人的内在发生改变,激发人的自我学习”千万要记住,“培训不等于上课,培训等于塑造良好的环境”,有时间大家可以关注一下这本书,是清华大学出版社出版的叫《培训管理从入门到精通》。我想把第二个话题提炼一句话,我认为2020年之后的培训,必将要回归成长的本质,从上课模式进入到成长模式,也必将融入到组织流程和工作环境中,必将成为组织的空气,看不到摸不着。第三句话是我借鉴谷歌的说法,“希望未来人类不知道谷歌的存在,但是又离不开谷歌”,我在想谷歌到底想成为什么?发现空气有这个特质,大家看不到摸不着,但是又离不开它,谷歌就想成为人类的空气。通过这次疫情,我们希望上课这种模式变成无形的、组织中的空气,当我们一旦无形化的时候,我们的价值就会更大。

三、复工之后如何开展培训工作

现在很多人都谈到这个话题,复工陆续都已经开始了,复工的三件套是口罩、消毒液和体温计,培训工作有没有这样的一些“三件套”来让我们的工作开展的更好?我自己也总结了一下:

我把培训管理者2、3月份“开工三件套”提炼为成“饥饿游戏”,“对话管理者”,“内训师开直播”,如果没有预算,其实一分钱不花也可以开展,做一个简版,如果有预算也可以做的更丰富一些,给大家介绍一下这三个跟场域环境有关的学习活动是怎么涉及的。

先看第一个“饥饿游戏”。 当年在京东大学的时候带着团队开发的学习竞赛的方式,就是“以考促培”,培训上课不要求,但是考试必须要考,甚至你的过关有一个比例限制,不是所有人考完都能够过关。最近我在帮助一家公司,他们说正好现在管理者也都上不了班,能不能在这段时间设计一下“饥饿游戏”,我帮他们做了饥饿游戏的流程设计,甚至辅导了考官面试的技巧。当时我们设计的,所有中层管理者第一轮通过率只有1/3,不是那么容易的,必须在考试面前激发你的潜能,激发你的智慧。建议第一季的考题可以是疫情下的战略行动,不要等领导告诉你什么,而是每个业务部门要给领导说一下,你觉得你的部门要做什么调整,这也是自下而上的找答案。考官的选择,我的建议不是直接上级,很容易聊着聊着谈成工作会议,建议是直接上级的平级,也推动了跨部门之间的信息交流。现在见不了面,人和人无法见面,就可以线上视频来考,题目提前公布,带领你的团队提前准备,这是一种优秀人才展现脱颖而出非常好的一个方式。因为现在的答案都不知道,谁的想法好,谁的想法说服领导了,他就脱颖而出,甚至用这样一个活动把对于“公司当前应该做什么?”这个问题给到全员,形成全员上下同域思考一个问题。

我分享一下细节,因为我们分4个季度,战略篇,绩效篇,团队篇,文化篇等。第一季度两大考题,第一个是疫情环境下对公司2020年的战略有何新的思考和建议?让这些管理层和高管汇报。第二是疫情环境下所负责的部门如何做策略,安排谁做?其中追问的这些问题不剧透,追问最看你现场应答压力测试水平,大题目可以带领团队提前准备,给一天两天的时间,都是一些压力下的工作模式,虽然人和人见不着面,但是所有人的紧张感力量感就会出来。

第二个动作是“对话管理者”。 这个时候需要把管理者的声音在组织内部多发声,因为现在所有人都迷茫了,要听听领导,听听各部门的负责人他们要做什么,怎么做?原来我在京东大学的时候也推动了公司将近50多个中高层,每周有一个人用15分钟分享他自己部门的五大问题,围绕五大问题做展开,从而推动全公司上下很多信息的交流,每一次直播加上录播,一周的时间里,8000人次的点播量,很多部门的人特别想了解其他部门的领导怎么想怎么做的,这方式不需要费用,完全可以通过视频直播、视频采访的方式进行。为了保证效果建议大家把题目列好,提前给到对方准备,甚至给你试讲一下,培训伙伴挑挑毛病,然后再去录,录完以后剪辑一下就可以发布。这也推动内部更多的分享,课程的制作。

第三个是“内训师开直播”。 现在很多培训的伙伴已经悄悄为3月份4月份布局了,布局的核心逻辑就是把现在的内部讲师单独邀请一下,让他们开始制作线上的微课,直播也好,录音也好,碎片化分享也好,甚至是抖音也好,现在准备好素材,3月份的时候分批次上线,推动各层级的学习。我自己这几年也在尝试用直播等线上平台,去年通过钉钉的“授课学堂”,用易偲的虚拟演播室,录单的时候是绿色屏幕但播的时候就是三维立体的高大上演播室,制作的这1小时微课放到钉钉平台上,不到一周的时间就有30万人次的点击量。现在的网络让我们的思想更快的传播触达!记得当年星巴克的创始人重新回来的时候推动一个线上直播课,要求全球的星巴克员工那一天在门店都要看直播,如果门店在营业就提前和用户说好暂停营业内部在培训。直播讲完了以后创始人专门对着镜头调一个新款的星巴克咖啡,边调边讲这个背后产品的独特特征。这是我想给大家谈到的,我们用互联网的手段,可以把之前只有二三十人听到的内容,全公司几千上万人都能够触达。

四、怎么做好线上培训运营

2020年最关键的就是运营,甚至我想能不能开发一个课,就是首席学习运营官,前段时间我看国税总局也在探讨这个问题,因为国税总局号称是公务员体系人数第二多的,80多万地税国税的年轻员工,他们怎么样在线上把学习的事情做好,怎么去推动他们的学习、考试、竞赛,这些涉及到大量的运营、策划能力。

分享一下我自己以前在企业里面做过的小项目。我在做新员工培训的时候,团队中有一个伙伴做了一个项目,“我是抢分帝”,这个小伙很有创意,叫邱月琨(音),他做“抢分帝”的时候,我发现这个活动特别好,后来我们普及开了。这活动在线上有必答题,有抢答题,完全不用见面,新员工在线上形成小组,开始为团队来增分。有一个环节是像跑酷一样,两个小时时间内,每个小组在整个办公楼里面找到5个跟文化有关的信物,其中是有物品、有照片、还有一些是跟人有关,比如说你到某个部门里头,跟那个部门最漂亮的女生合张影,要进到高管办公室里面做自我介绍,拍合影,这些活动推动了新人对于组织从陌生到勇敢的踏进去,活动起来,PK起来,熟悉起来。这样无边界的教室,不要局限在教室里面。

谈一下“得到”的例会,相信这次疫情对他们没有什么影响,4年前就把面对面的例会搬到线上,在“得到”平台上面对所有的用户开放,用户每周二晚上8点就可以进入他们的直播间收听三个创始人开的内部例会,看到每次的留言跟贴都是几千上万条,其中很多都是为得到献计献策,觉得谁讲的课好推荐给你,谁的课程应该怎么调整?或者你们应该丰富什么产品线?我相信得到有今天的成就,除了400名的员工努力以外,一定是几十万用户花时间、写建议、听例会还不要钱,帮助得到有很大的改进。我们的企业现在已经开始在线上开直播会议了,能不能利用这样的会议模式打开让更多人参与,信息更多沟通交流,也借鉴得到的写留言、跟贴、互动的方式,推动大量人围绕公司献计献策,这都是我们在这个时候打开视角需要思考的问题。

再讲一个京东的例子,当时是10万员工,这些员工的学习除了见面上课之外还有线上模式,我们设置一个线上平台,叫京东tv,让更多的员工把自己工作当中的小技巧用手机记录下来,放到京东tv平台播放获得点击率、相应的奖品和积分。这个过程中我们采用的叫PGC,PGC是专家产生内容,前面所说的对话管理者就是这么一个设计模式。还有一种叫UGC,通过一个活动一个奖品加上巧妙的运营让更多的人参与,当时我们和配送部合作一个叫“快手酷拍”,让配送员把自己的经验技巧用视频的方式拍下来做评比,鼓励大家拉票,看哪个视频点赞最高,这个过程就开始做很多的运营,推动更多知识的传播。

用这三个案例说明,我们在工作中打开培训班级的思想,即使在线上也不是用传统的讲课听课的模式,用更多互动的方式推动有效的学习效果。

为什么这么强调运营呢? 我谈一下背后的原因,我在去年参加过很多新的自管理,自组织、合弄制等这样的探讨和学习,我深刻的感受到金字塔架构的组织慢慢在这个社会中会越来越少,而更多的会出现一种自下而上的圈子架构的组织。圈子架构的组织强调每个人要有想法,金字塔架构的组织强调每个人不要有想法,因为你想法越多越影响领导的思路往下贯彻和执行,公司只有一个大脑,其他人都是手和脚。在当前,疫情当下领导已经蒙掉了,不知道做什么?员工里有些人有想法,有想法的人能不能自发组织一些人围绕公司的方向做一些事情,领导者退为后面的中台和后台支撑这些人把业绩做的更好,这是我想给大家谈到的新型组织的运营方式,这种组织的核心运营方式就是鼓励让每个人有想法,运营的精髓就是把每个人的想法激发出来,在组织中推动人人共创,人人众包的力量,我们能不能在2020年推动全员合作伙伴、上下游都参与进来帮助公司的目标尽快实现。

五、启动自驱管理和用户成功

最后一部分,启动自驱管理和用户成功?划了一个问号,现在是不是这样一个时机?把这两个概念背后的逻辑讲一下,推荐大家看一下一本书叫《刷新》,是微软的萨提亚.纳德拉,微软在他的带领下实现反转式的提升,现在已经是市值第一的公司。

萨提亚.纳德拉有一个观点,“每个人每个组织甚至每个社会到达某个点应该点击刷新键,重新注入活力,激发生命力,思考自己存在的意义”。 而现在的这次疫情就是整个中国的所有企业,甚至所有人的一个刷新键,我们要开始重新思考,生命的意义,甚至自己存在的意义,部门的意义,公司的意义,这是非常难得的机会。怎么做这个事情?我建议大家先看一下这个组织上要做很多赋能的准备才能让每个人刷新。现在美军已经从军师旅团模式变成突击队的模式,每个小团队都是多功能兵种构成,他们自我驱动,甚至调动总部的资源,甚至调动司令部的五角大楼的资源帮助他们解决问题。我们的组织也要开始把神经末梢做更多的释放,让他们有更多的权力,更多的声音更多的自由度,总部从原来的管控模式变成支持、赋能、支援的模式,当我们组织做调整的时候,每个员工发现我的想法能够被领导听到,甚至能够影响到身边的人做一些事情,这个时候每个人的自我意识就会出现,这就说明我们要有组织上的调整。

任正非有一个观点,他认为未来的战争是班长的战争, 这句话是在2011年左右,也是当年华为最艰难的时候,任正非提出来的一个观点。很多人在学习华为,我觉得学习华为不能学习2018、2019年的华为,一定要学习5年10年前的华为,因为那个时候做对了什么事情,才决定了今天华为的优秀。而在10年前任正非就坚决推动“铁三角”,三个小部门,联合就可以在客户方面做决定,授权给他们推动工作,所以他认为未来的战争不是参谋部、司令部的战争,而是神经末梢,每个班长的战争,这跟特种部队的模式一样的。

所以我想用微软的例子,华为的例子,包括特种部队的例子,让大家知道这就是自我驱动的组织的状态。我们的企业也要借助这次疫情尊重每个人的想法,放大每个人的声音,推动每个人的思想在组织中产生化学反应,推动身边人的思想发生变化。我衡量一家公司是否高效的,就是看这家公司的员工在领导面前是谨小慎微,表达相同的观点,还是畅所欲言,表达自己尚不成熟的想法,越是后一种,越说明这个人的自我驱动能力越强,而组织给他机会、包容度、欣赏度,让他把尚不成熟的想法都讲出来。这是我想谈到的自我驱动的组织的状态。

接下来谈一下另外一个概念,叫客户成功。CS(CUSTOMER SUCCESS)这个概念最近两年在国内开始火起来,有些公司专门成立了客户成功部。这个概念最早是从美国硅谷出来的,在美国硅谷有将近10年的历程,很多企业已经把CS融入到管理哲学中去。CS指的是每个企业不要只关注你的产品、服务、销售、销量,要关注用户买完之后有没有用你的产品,用完产品以后有没有对他的工作、生活产生价值?价值多大?价值越大,越推动用户形成口碑,形成复购,形成连带率,如果价值不大,用户再购买的意愿不强,别人问他产品好不好的时候口碑也是差评。这就是CS的概念,它已经从企业销售视角进入到客户成功的视角。

举个我们身边的例子, 大家都在双11买过很多东西,可能到今天你会发现角落上还有一个箱子没有开封,你边开封边会给自己说一句话,下回还有促销的时候一定要小心,别一激动买完之后箱都没开,一点都没有用,这就是想给大家谈到的CS是很重要的一个作用。

当前疫情状况,甚至上半年很多企业很艰难的状况,我觉得很多精力围绕收入来走,如果发现收入很难的话吗,我建议做CS,CS的目的为了拐点之后那一天到来的时候,你会活的更好,CS在当前状态下最该做的是鼓励我们的员工高管给我们服务的客户上下游打电话,问寒问暖,问有什么需要帮助的?回来之后商量一下,赶快给予帮助,这个时候如果能给对方送一些口罩消毒液,比平时送的礼品有用多了,这就是当下想法设法让客户活下来,活下来之后你们才会有更长远的未来,患难见真情指的就是当前的状态,也是CS的核心所在。

举个美团的例子, 美团去年成立了美团大学,也是一所企业大学,这所企业大学有一个大的愿景,未来10年与国内1千多所职业学校合作,带动1亿社会从业者的发展,这个目标不是指美团员工的学习成长,是指美团上下游合作伙伴生态伙伴,1亿餐饮店的老板、配送员这些人群,他们的数字化时代的发展,这是典型的CS的概念。我专门这两天看了一下美团大学运营的页面,还是挺受感动的,因为现在这么艰难的情况下,美团大学依然开设很多公益课程,帮助他们的上下游合作伙伴、店员怎么解决法律问题,怎么解决心理上的问题,压力缓解、情绪调节,甚至门店开店怎么保证安全,还能够营业,给你相关的策略、自检表,都变成这种帮助类课程,推动客户在当前活的更好。

围绕2020年,我也想分享一下,我认为接下来人才培养的三大类主题,15个细的方向,这里头就涉及到生存类、创新类和文化类,如果你所占的组织3个月的工资都很艰难的话,建议你接下来能够做的工作都跟生存类有关的话题。如果你的组织,一年的工资都没有问题,我建议赶紧推动创新类的这些学习主题,行动学习、项目开始,文化类无论什么类型的企业,文化类借这个机会都要去加强,因为建立文化最好的时候就是当前这种危机、彷徨、大家犹豫不决的时候,这个时候需要用文化的力量凝聚、打造。

生存类里面,有六个题目,“全员营销”、“降低成本”、“利润增长”、“高效沟通与表达”、“知识萃取”、“内训师培训”,这是近期我自己围绕这个话题,认为很重要的企业大学在生存类方向要努力推动全员学习、掌握的内容。创新类跟“数字化”、“组织管理创新”、“新产品敏捷开发”、“跨界整合资源”、“CS客户成功”有关系的。文化类,涉及到“组织使命探寻“、“文化基因再造”、“战斗力文化”、“OKR文化”。

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