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学习笔记 | 首席运营官:基于赋能循环的企业学习项目设计
企业大学研究院2020-05-2945

内容来源:2020年5月29日,《企业大学首席运营官》线上系列课程之第二课。
主讲导师:付丛,学习设计师、职业讲师,前华为消费者BG培训学院、高级培训经理、学习设计专家、项目经理。

我今天分享的主题是《基于赋能循环的企业学习项目设计》,主要分为三大模块四个核心内容,四个核心内容中加入我做的一些学习项目设计案例、理念和思考,通过这些案例,与大家一同取长补短,共同进步。

三大模块: 一、赋能循环是什么?二、赋能循环如何用?三、学习项目设计。 第一模块主要讲“赋能循环”的工具。第二模块以华为企业为例,分析“赋能循环”如何应用在企业大学建设中。第三模块从企业大学的建设落到学习项目设计。三个模块层层递减,越来越聚焦。第一部分是理论框架,第二部分理论框架如何落实到企业中运营,如何以流程、IT机制的形式在企业中运作。第三部分是今天重点,分享在“赋能循环”框架下如何做学习项目设计。

赋能循环是什么?
我们把人才发展的痛,聚焦在学习开发领域,从以下两个方面谈。

学习开发的挑战之一:能力差距
倒金字塔型从下往上,一个企业假设有1-3年的年度目标,企业先有战略目标,分解到分子公司的经营目标上,再分解到各分子公司各个部门的工作目标或者是业绩目标上,然后分解到不同岗位的岗位职责和岗位任务上。

从上往下看即是每个员工负担自己的岗位职责和做好自己的岗位任务,达成工作目标之后整个部门的工作目标即达成,之后整个分公司的经营目标达成,最终企业的战略目标达成。

为什么是层层递减的倒金字塔型? 首先,个体技能差异。每个员工在不同阶段,不同岗位的个体技能差异都会表现得非常大,会导致不同部门间工作质量差异。这种差异会影响到分子公司经营目标以及公司最后战略目标的达成。为何个体技能差异对学习开发者来说是一个痛?因为我们没有办法证明个体能力的提升与学习项目有强因果相关。

学习开发的挑战之二:问题解决
你进入新部门做培训负责人,第一次开部门例会所有业务部门领导都跟你握手说来了培训高手,就缺培训了。似乎只要一培训,所有人都能迎娶白富美,走向人生巅峰,实现经济自由。但几个项目结束后,大家渐渐发现解决不了业务部门的实际问题,也慢慢对你失去信心。所有业务问题都跟培训有关系?不是,但你很难说服业务部门。

能力差距决定了整个公司的战略目标能否达成。问题解决了什么?一是当前业务的痛点,二是你当前的饭碗。为了把这两个问题解决,我们深度剖析,通过两个模型实现。

第一个模型:“耗能循环”。 企业做学习项目设计聚焦两类问题。一是企业战略目标的达成,聚焦战略目标达成要对准员工能力。二是要解决问题。能力提升和问题解决有时候是一回事,有时候是两回事。

当一个人不断去解决新问题、新挑战时,这个过程他的能力有可能提升也有可能退化。比如下面的“耗能循环”图。带着例子看,首先跟箭头从中间走在第四象限,在横轴上是现在和未来,纵轴是积极和消极。在第四象限是积极的未来,有巨大的价值。

举个例子:小付想疫情结束后去日本旅行,痛点是不懂日文。小付特别喜欢吃,希望去日本能看懂菜谱,学好日语以后还可能做日企相关工作。学好日语对小付来说是一个有特别大价值的事。于是在第四象限定了一个目标,在日本能不借助任何翻译软件顺畅的旅行。

因这巨大的价值,小付到b站看日语学习视频,20堂课每堂3小时共60小时,耐着性子看20分钟后感到压力痛苦。什么时候才看完!即便看完也不一定能掌握日语吧,此时从第四象限掉入第三象限,压力痛苦!好像不学日语也行,可以买翻译机或直接用手机翻译软件。苦熬学日语,好像也没太大的增值。此时掉入第二象限找退路了,于是落到第一象限逃离。

“赋能循环”和企业培训有什么关系?
例如:公司做储备经理池,对储备主管进行培训。希望通过培训和轮岗让储备主管成长,择优晋升。员工角度看,首先开始入池员工期望值很高(第四象限),希望能得到晋升。进入池子后结合公司情况发现,过去三年只三个岗位空缺,储备经理多未来机会特别少。另外白天上班,晚上上课,996变成007,各种学习写各种材料,很多人受不了(进入第三象限)。为何要这么苦又看不到未来?就给自己退路(第二象限),要么继续该干啥干啥,要么直接撤出储备池(第一象限)。

第二个模型:“赋能循环”。 在企业中做单纯的培养非常痛苦,吃力不讨好且不太靠谱,像华为的选拔制可能会相对靠谱些。选拔制是什么样的逻辑?看“赋能循环”模型,从第一象限开始。

如果有做招聘的小伙伴见过在华为工作满10年以上人的简历,会发现他在多个国家多个岗位服务过,研发、财务、销售、管理、甚至融资,服务和交付,为什么会有这种现象?

举个典型例子:一个通讯类工科院校毕业生进入华为研究所工作,头三年做研发,按照任职资格体系晋升似乎已到顶。此时主管觉得是可造之材往上提拔,大概率是放到新区域新岗位,即从原点进入第一象限。比如原在武汉研究所,直接放到南美洲某小国去做销售。在这第一象限里有两个选择,要么狠要么滚。怎么狠?

首先要放空,为什么?在南美洲这个小国家,你语言不通也不懂销售,公司在当地代表处或地区部给你指派一个导师,一起在公司流程IT协作下,让你做一个把这市场做起来的方案。此时你在第二象限跟第一象限之间。方案出来审核通过进入第二象限,公司给你匹配学习资源和业务资源。

此时你已比较积极。有充足资源是否就一定能干好?不一定,有了资源得匹配能驱动资源的能力,此时进入第三象限。在工作中你开始发现即使有资源也会遇到各种挑战和问题,只有不停学习巩固练习把问题解决。解决后进入最后一个循环,叫差距关闭。一般此时已过2-3年,事实证明你给公司挣钱了是不是就可以在第四象限躺倒不干享受胜利果实?

不,你立马要去非洲在一个法语区做财经,再经历了一次这样的循环,周而复始。因你在艰苦地区可能呆了5-6年,第三个循环换到不太艰苦的亚洲或欧洲做三年人资最后回国做一个部门老大,此时你就是个基层管理者。通过的10年培养出一个基层管理者基本上十八般武器样样精通。华为猛将如云,就是通过这样一套培养体系培养出来。

在这样的赋能循环下,不会像第四象限能给你看到宏大目标、非常积极的未来,只能聚焦当下问题一个个去解决之后才能得到提升,同时还要给公司拿出责任结果才能进入下一循环。

在培训中这个赋能循环里,A和B点特别适合进行学习项目设计。A点涌现方案,因为此时员工什么都不会,如果公司提供培训教你如何把方案做出来,员工肯定愿意参加。B点则是当你拿了资源做业务,遇到各种挑战和问题时发现资源不够,能力无法匹配资源。此时组织培训,是否就会来听?

这就是华为的培训尤其是对于管理者而言非常贵,自掏学费请事假参加,每年这些培训班都会爆满的一个重要原因。在这样框架下其实就是赋能循环的过程,赋能循环的核心关键词是选拔制,而不是培养制。

培养制有两大一小三个问题,第一大问题是培养周期长。例如:过去员工一个企业干一辈子,慢慢的培养员工成专家直到退休,是一个正常路径,但现在90后在一家公司平均工作18个月,用培养制的方式会费多长时间?更别提员工有可能会掉入耗能循环中。

第二大问题是课程的迭代和更新。培养制一般先做岗位胜任力模型,通过模型做培训体系。我在联想前4年都是一个关键岗位先做出胜任力模型,再匹配相应课程。如零售店长,初级店长叫黄带店长课培训营,中级店长叫做绿带店长培训营,高级店长叫黑带店长培训营,每个培训营匹配不同课程。第一年框架搭起来,运营流畅,但到第二年不得不解决课程迭代、增加新内容这两个问题。

对于企业培训管理者而言,并非随时有资源去调动专家、金钱、其它各种软硬件资源来做课程开发,甚至是没人手,没能力做课程开发。受客观条件制约课程迭代越来越慢。另外,不断增加新的内容还会造成一个小问题,即内容越来越多。年轻人接触信息媒介更丰富,书读不完,课程的内容也是更新不完!

通过胜任力模型不停地一点一点地去培养一个人的能力,这样的方式并不一定适合当下需求。什么适合当下需求?以下这两种导向,第一是基于能力提升迁移的人才发展模式,第二是基于问题解决的人才发展模式。其实就是对于之前讲的两个痛点,一个是基于长期价值能力牵引,一另个是基于短期价值,通过短、平、快的方式解决问题。

目前想要用选拔制做培养,就是这两种导向。想一想:在你的企业中,有哪些启动学习项目的好时机?

赋能循环如何用?

案例:华为循环赋能
2014年《任正非在关于重装旅组织汇报会议上的讲话》:华为二十几年作战摸着石头过河成长到今天,那么我们就要采取循环作战的方式,把一部分员工抽回来赋能。赋能关键是什么?不是关起门来学习,而是训战结合,边打仗边学习,甚至在打仗中学习,一边作战那一边辅导。从行销部门开始逐步扩大到整个公司,2014年全面铺开。

循环赋能的方式有哪些理念和核心?

首先基于90年代起,在华为基本法里已经定下基调。人才资本增值要优于财务资本增值。华为人力资源大纲2.0里开宗明义说,公司没有什么资源。公司的大煤矿大森林公司的资源是什么?来源于人脑、人的劳动,承认劳动是公司价值创造的主体,承载着劳动的人脑和人的体力,就是公司最大的财富。

举个例子,有个应届毕业生说让他在家工作,保证华为一年能拿到几个亿订单。结果是这人入职就放到海外。为何?因为看中的是这个人的人才资本的增值。基于这个例子,所有对于人的事投入非常巨大。华为做的事不是培养人而是选拔人,但他的每一个动作又都是培养人。

还有一个基调,坚持员工对自我发展负责,公司只提供平台,缺了这两个条件,就无法真正去学习和掌握相关知识。怎样让员工坚持对自我发展负责?一是选拔制而不是培养制。宰相必起于州郡,猛将必发于卒伍,员工想要成为管理者成为将才,必须拿出相应责任结果。从好的责任结果中选最好的人,而不是把普通人培养到拿好结果为止。

第二个绩效改进和任职资格双轮驱动任职资格体系。通过这两个工具让员工坚持对自我发展负责,中间有三大循环,分别叫认知循环、赋能循环、领导力循环。三大循环是赋能手段,支持这三大循环的是众多理念和手段,比如训战结合、以考促训,仗怎么打兵怎么练,明确要求比能力提升更重要,让最优秀的人培养更优秀的人,坚持责任结果导向,最终将人才资本的增值培养出两个路径。一个路径打赢“当前的战役”,基于问题解决岗位胜任。第二个是“打赢未来的战争”,基于战略方向聚焦能力提升。

两类学习需求

一类学习诉求叫能力提升牵引的学习。 从战略到执行有战略和岗位要求。什么叫战略要求?每年8月份华为会做战略,19年就叫819战略,20年叫820。比如19年消费者笔记的战略是做智慧全场景的新王者。有了这战略要求后要进行落地,之后去积极提升这部分能力。

二类叫做问题解决触发的学习。 比如对于管理者绩效辅导,能不能做到及时解决?公司通过另一种方式搭建一个学习环境,让公司所有员工和团体自发的产生学习行为,即是从工作中学习,其实就是进行知识收割、知识打结和知识萃取。

目标 规划 平台
基于这两类学习需求,公司搭出一个目标、规划和平台。底层是一系列的管理制度和流程,之上APP学习平台和学习资源管理系统(后台),往上是各级学习规划,再往上是自我发展、实践中发展和训战结合三大指导思想,最终达成围绕价值创造开展能力提升这个目标。

学习规划的流程保障。在这平台最关键的是最底层的流程制度,7个方面几十个子流程,从学习发展策略、学习规划、学习开发、学习交付、学习资源共享和学习评估,每一点都有非常详细的流程设计,确保每一个学习项目都有对应。

分层分类的学习方案。最终搭的框架,一是问题解决,一是能力提升,二者综合一起把员工分成三个方面,分别包含价值观、专业能力和领导力。横轴是干部、专业人才和职员,对干部来说是各类DP、战略预备队,各类训战项目,这是从专业能力到领导力的项目。

每天华为大学各种各样专业专班开得如火如荼,不管技术营销、财务服务、项目管理、公共关系,各种专班层出不穷。除了一般职员,还有最底层一线员工实践,包括最开始的NEO大队培训。这就是华大搭建的分层分类的学习方案。

组织与职责。华为整个公司的学习策略制定和管理是由常董会委员会以及战略预备队指导委员会来决定。每一个学习规划是由比如战略预备队、干部管理部、人才管理部、华为大学、各级BU、各地区部这几个大部门牵头进行。学习开发、学习资源共享服务,以及学习评估,就由各个不同的小的事业部,学习机构来分别承接。最后的运营管理也是由几个大部门分别承接。就像一个人一样,常董会是大脑,华大战略预备队、干部管理部、人才管理部、华大、各BG/BU是内脏和躯干。各级部门一线学习发展部门是神经末梢。

华为基于赋能循环搭建了学习机构、学习组织,之后是如何做学习项目设计?

学习项目设计原则

学习项目设计,首先要遵循7个原则,这也是来源于华为大学成人学习七原则。在基于赋能循环做训战型的培训项目之前,一定要遵循这7个原则。

第一是以学员为中心。是要去关注学员的三个特点,基于过往经验主动建构,基于过往经验主动思考,基于过往经验主动体验。
第二个是内容对准任务和痛点。学习的内容,不管是领导力还是通用力,还是专业力,必须对准工作任务和痛点,工作也就是帮助员工去解决工作中实际遇到的各类问题。
第三是知识的掌握需要大量练习。必须要用训战体系,强化大量的练习,高质量的练习及反馈,强化他神经元之间产生的链接。
第四是多种教学形式促进学习效果,在学习中必须用训战的项目。训战的项目涉及大量教学设计,多种教学设计是我们必须遵从的一个理念。在华为大学进行学习项目设计有个非常难演练的部分,就是训的部分跟你讲授的部分必须保持7:3。
第五是知识的获取靠搜索而不是记忆。不是记住什么知识,而是遇到问题时知道去哪找,去找知识找技能和找人,这才是我们学习的目标。
最后两个是人在压力下可以快速成长。在压力下分泌的多巴胺可以有效的让你保持兴奋、集中注意力,你在学习项目中可能也是这样的。每一个学习项目都有严格的淘汰机制和考核机制,让你在压力下快速成长。
最后在总结反思中成长,注重复盘总结。在华为总结叫做打结,知识为什么打结呢?就像一根根麻绳打结越多,网口越密,捞到知识的大鱼就越多。

学习项目开发流程。基于7个原则,设计出4大流程,17个步骤。

需求阶段:学习需求触发与调研。 从需求出发,分为7个需求即战略诉求、赋能规划、组织调整、能力提升、事件触发、业务痛点识别、主管安排。下面用一个例子讲清楚前4个需求。

某大型通信服务公司案例:

1. 战略诉求。现在5G网络已全面铺开。5G网络特点是波长短频率高,高功率不高速率,低视野。这样的性能要求基站要做得比以往更密集,导致日常运行维护挑战非常大。基站数量几十倍增加但运维人员增加不足导致运维难度增加,为应对此情况,需要做组织调整。

2. 组织调整:四岗合一。4G时代这公司运维分为4大模块:电源模块、设备模块、线路模块和无线模块。此4大模块各自为政互不干预,导致如巡视基站,4人需巡4次。如进行四岗合一,巡站只需1人,如此人员效能将得到2-4倍或以上的提升。

3. 赋能规划。过去培训主要是开训练班,简版是三天封闭式培训加一天实操。长班培训需要18天,4个岗位即需要60天。5G时代已铺开,时不待我,四岗合一时可缩短岗位培养时间,做赋能规划需要注意以下四点。

首先分层分级进行辅导,即同样是综合化维护,维护能力强叫专家型,维护能力弱的把基础事做好即可。第二淡化理论,不讲什么技术标准、元器件技术,只讲实操。第三强场景化实操。最后压缩培养周期,一个基础班4天应对4个岗位,培训后能立即上岗做基础运维。

4. 能力提升。能力提升在此案例中分三层。第一是不敢做。比如设备模块因为安全问题不愿意做电源模块。第二是不愿意做,现在的维护很简单,综合化太复杂。第三是不会做,太难了学不会。从能力提升角度,解决的首先是在从培训中确保告诉学员这是安全的,第二是把复杂变简单,第三是如何让学员快速掌握。

基于战略诉求、组织规划、组织调整、赋能规划和能力提升这4点,就大概能有一个培训需求的雏形,再去开发课程就有了一定的路子。

例如:HW某级别管理者训战专班,通过大量调研访谈,多维度需求调研,发现他们需要有意识转变,专业能力,管理能力和赋能建议这4个方面的转变。意识转变和管理能力都基于公司新的战略,新的组织调整,以及对他们能力有了一个规划和识别,最后提供了这样的规划。

以上是基于能力出发。基于问题出发怎么做?案例包含了4点。

问题触发案例。 华为案例:某省一个销售主管反馈,新招的零售督导和经销商谈判能力差怎么办?这时候你做一场拜访技巧或者谈判技巧的培训?不是,你需要搞清楚作战场景在哪。如何进入到场景中?再问主管回复是,让新招的零售督去与渠道老板谈进货被骂回来哭着提离职。销售主管发现已发生多起这种情况,要解决这问题找培训。

接到这项目后我先在公司案例库找类似案例,在华为案例库,我匹配到了一个湖南业务督导提交的相关案例。两个案例场景非常接近,我先联系这湖南督导了解前因后果。这位督导通过现状成因比较和调研得出结论,有了谈判方案。最后老板同意了进货,原因是这名督导提供了A和B两套解决方案帮助客户清库存。

我把这个督导从最开始调研客户背景到最后总结复盘闭环,这一共分成9个步骤。其中有3点最难,第一个根据客户现状分析背后成因。第二个是针对痛点切入,摆明形式讲道理,难点在怎样找客户痛点。第三个提供解决方案,即当下有没好的解决方案?

通过问题出发,从案例去提炼分析,发现当前大家可能最需要的是什么。是不同城市级别、客户级别、问题现状的零售问题诊断课,以及零售问题诊断背后门店问题解决方案。问题出发需求调研到此基本做完,要开始对学习项目进行设计,这时我要拿出的是高阶设计。

开发阶段分三个阶段设计,一是高阶设计,二是概要设计,三是细节设计。

开发阶段:高阶设计。 什么是高阶设计?就是针对培训需求分析,做的指导性方案设计,让领导评审决定的高阶项目。对于一个创业公司,它就是商业计划书,高阶设计的卖相决定了项目能拿到多少资源。高阶设计又包括培训对象、目标、设计思路,课程框架,职责团队分工以及交付计划和交付安排。

高阶方案设计:华为慧通全资子公司的新员工入职培训项目

定位:完成从员工入职到参加业务部门专业培训之间的文化认同。
目标:入职一个月以内的慧通新员工,在胜任岗位之前通过NEO培训完成对公司的了解、认同和信任、愿意成为踏实的奋斗者,对品牌形成热爱。
内容:公司及业务现状、华为核心价值观、对岗位职责的正确认识和对工作挑战的正确应对方法等。
计划:4天流程实现五个方向的蜕变,让员工从不知道到了解、认同、信任再到愿意为公司奋斗,最后是对品牌的热爱。

最后,4天课程安排,分为了解认同、信任奋斗、热爱三个阶段,老板一看认同,拨钱匹配人员,这就是一个高阶方案。

高阶设计案例:甘肃零售督导案例

我把城市在横轴上按三种典型区分,北上广深苏杭是1-3级,一些中小型城市是4-6级,还有一些是乡镇市场。纵轴上是三大门店级别。纵横形成九宫格,每个格子两个问题共统计出18个问题。这些问题如何解决?用关键价值链这个工具来解决,即利润=销售额*利润率+返点。比如说销售额又由人流量、进店率、成交率、客单价、连带率、复购率组成,利润率又由三大产品的利润率来进行调整。

当利润出问题,去找是销售额还是利润率出了问题,分别再找下面是成交率、人流量还是客单价问题,再去什么匹配相应的解决方案。

当客户遇到问题时候就要分析到底是从利润率还是从销售额角度出发,还是从利润率角度出发,然后我再去看他到底是哪出了问题,然后再去什么匹配相应的解决方案。全国解决这18种问题最经典的方案,配合工具让大家能够最快速的找到自己想要的方案,这就是我心目中想要的培训,这就是这个案例的高级设计。

领导力项目案例:GMDP+经营改进研讨专班

华为特别倡导价值创造、价值评价和价值分配的三循环。华为有几个招牌项目,FADP、GMDP和高研班,分别对应三种阶层,不同阶层的管理者,具体分三步做,第一步在全球五大洲分别找出业绩最好的一国家代表,把他们召回总部,列出在海外进行市场拓展时的关键问题清单再做对比。5位国家代表中有2/3重叠,去重后最终整理出8-9个关键问题,如关税、合同交付、合同问题、建厂、劳工问题、政府关系等。把这些问题搞明白,开拓市场的问题就能解决70%-80%。这时把这8个关键问题变成8个培训主题,分配给这5个国家代表,每个人负责1-2个主题的开发,包括编教案、写课件和实际的动态教学。

这期间有培训专家对这5个国家代表进行专业的辅导,如经营改进专班5的内容有高质量的合同获取、客户识别、客户保留、产品资源配置、预算的编制和执行、审计合规、奖金激励的分配,这些符合价值创造、价值评价、价值分配三循环。课程没有常规的领导力,全部都是对准国家代表层面指挥作战。

第三步招募学员进行实战培训,培训结束后通过答辩的员工被正式派出海外市场,当他们走向战场实际开展工作时,发现遇到的大部分问题,在这5天的训练中已经通过沙盘预演,做到了心中不慌就心中有数。用这种方式华为培养了数以百计的国家代表,保障了他的海外业务扩张,这就是一个经营改进研讨专班的高阶设计。

项目的商业计划书通过了就可以立项组团,组团的角色有项目SPONSOR、项目PM\PMO、课程Owner、课程开发业务侧专家、课程设计专家、项目交付团队。还需进行开工会,对齐目标、任务和计划,职责和分工,课程开发计划。

这里有个有意思的现象,每门课程都有自己的Owner,一般是业务侧的专家,配一个课程开发专家,业务专家负责内容学习,课程开发专家负责教学设计。让业务部门的业务专家负责学习项目,在公司流程里就很难把项目做差。

作为学习设计专家,在这过程中按照公司的流程调整,这个课中要保持多少比例的演练,培训以及讲解,你要分别要做到哪几件事。

开发阶段:概要设计。 要澄清需求,确定单课学习目标,围绕目标进行详细的教学设计,是后续详细课程开发设计的框架和基础。课程概要设计包含课程教学目标、分单元的学习目标和要点、教学活动的安排、时间安排等。

课程细节设计:概要设计完成后,要拿着新的大纲做设计,匹配资源做项目。课程细节设计有三个环节,即精讲、案例研讨和场景演练。三个环节分开开发,但要围绕同一个教学目标有机整合。精讲的标准是每一个设计是否符合启、承、转、合。每一个案例研讨是否符合STARR模型,每一个场景演练是否有练什么,输出什么、原型是什么,答案是什么,建议什么,这5个步骤都是考核要点。

细节设计案例一:甘肃督导案例,把18种问题分成18个案例做成设定一个场景,全案例化的分析研讨方案讲解和测试,最终形成课程。

细节设计案例二:某大型的通讯服务公司,通过4个层面的需求分析,做到最终的细节设计。最终设计出一个任务,三大主场景,五个子场景,最终的检测和实操,把原来需18天的课程,最终压缩为三小时课程和两小时实际实操。细节设计最后的验收,是把所有讲师的试讲、材料都过一遍,最终业务专家和课程Owner对他进行打分。

交付阶段:学员管理、讲师管理、交付设计。

学员管理包含学员召集,期望管理,任务管理(课前任务、学习准备),纪律管理,评价管理。讲师管理包含讲师预约,讲师赋能,讲师提醒(授课提醒、学员名单/期望、课堂奖惩规则),讲师反馈。交付设计包含时间、场地、资源,开班、结班胶片,精气神设计,班级活动设计。

交付阶段要做好交付实施。如做好流程时间节点图,在每个节点做好对应事情。从学员讲师交付设计实施开始,一直到训后一周把所有的事情做完,是整个交付实施的全流程。再有很多项目是要做全球交付,则需要具备两套材料,一套是讲师讲课时用的所有材料,还有交付运营手册,因为交付运营有可能是当地的地接团队。

小结:17个步骤浓缩为三句话。
第一,需求分析基于能力提升导向和问题解决导向。
第二,三设三评确保方向正确,即三次设计(高阶设计、概要设计、细节设计)、三次评审。高阶设计是商业计划书,概要设计是项目及项目管理书,细节设计是最终呈现出的产品。每个步骤配合大量评审环节,确保最终产出的产品方向正确。
第三,交付实施标准全球统一。难点有3个,一是组织内要有专家,学习设计师、经验萃取师,这样的岗位不是传统HR,更偏向研发人员。二是人才发展体系要和业务打通,如企业大学的老师可以去一线作战,“将军”回来当老师,理念是让最优秀的人培养更优秀的人。最后是尊重规律、尊重常识,持续投入。

华为建立起赋能循环,就是要对抗怠惰与平庸的调节回路。有怠惰和平庸时,就需人力资源来提供好的薪酬体系、价值循环导向、战略预备队来给予赋能、人才评议制度、人岗匹配以及学习项目设计等来增强体系回路和活力。为保证人力资源体系不怠惰,还要做流程IT增强体系,与业务流程形成合力,从底层机制保障人力资源体系流畅运行。

学习设计工作非常复杂且困难,任重而道远,尤其是训战类型项目,不停的碰撞和改进。你的培训项目不符合赋能循环搭建则做不出相应好的课程,不满足能力提升的导向和问题解决导向则无法继续做下去。

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