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学习笔记 | 首席运营官:培训运营的理念和认知
企业大学研究院2020-05-2851

内容来源:2020年5月27日,《企业大学首席运营官》线上系列课程之第一课。
主讲导师:马成功,企业大学排行榜评委,谷仓学院总顾问,原京东大学执行校长、万达学院教学部总经理。

培训运营的理念和认知
在培训过程之中,如果你今年的培训预算很有限,在企业里最该培训新员工还是老员工?相信大家都会说是新员工,但如果从知识更新速度来看给老员工安排学习也很关键。在这次疫情影响下,很多企业对30岁以上的员工开始盘点,正是知识的变化推动了人的焦虑感。作为企业培训工作者最需要关注的是,企业核心人才在哪里,他们的能力成长和对他们的保留能不能做的更好。老员工有可能在知识学习方面需要更多的帮助,这才能让他们和组织共同成长。

互联网时代的培训发展趋势

从成本中心到价值创造中心。 现在越来越多的培训,已经从单纯的成本中心进入到价值创造中心,如何理解价值创造?换句话就是培训班对组织到底有什么样的价值和贡献?比如通过这次培训班,发现了公司多少个真问题?创造性地找到了多少个解决问题的方案?甚至通过行动学习把一些模糊的东西清晰化了,这都在帮助组织创造。或者通过培训班让有隔阂的部门产生了连接、信任,甚至是共创。或者是让有一些游离状态的员工,更加坚定信心围绕着公司的核心方向去发力。这些就是价值创造。

腾讯的产品经理马拉松项目就是把产品经理聚到一起三天两夜,半天讲课,剩余时间做项目。这些项目都是公司各个部门的难题,难题背后会有一些激励政策。而班主任会拿着这些难题分小组进行两天两夜马拉松式的攻关。用这样的方法创造性的解决问题。

以上服务于组织、精益化运营、从培训项目到学习项目和绩效项目,从被动学习到主动学习,从培训组织到平台运营,从知到行,这些点都请大家和自己内部做的项目来对比。作为培训管理者能否通过一个个培训班的交付,对公司及人才的发展产生价值,这是运营的关键点。

什么是培训?
培训就是改变态度、技能、知识。不同的培训侧重的方向不一样。培训上课和环境,哪一个更重要?是通过上课和培训来改变学员,还是通过环境来改变学员?其实环境塑造人更重要。在培训中有一个词叫721,7是指挑战的工作任务,对人的成长占到70%的功用,20%是身边的榜样,10%才是上课培训。如果用721来分析,培训是占到10%,环境占了90%,因为第一部分挑战的工作任务以及身边的榜样,就是环境在起作用。

好的培训是通过营造好的环境、氛围和机制,推动人的内在发生改变,激发人的自我学习。

在学习过程中,一定要深刻理解环境的价值。而运营指的就是作为班主任在一个培训班中,能不能把环境、氛围和机制运营好。运营好的机制后,人的改变就会由内而外迅速的发生变化。

721培训发展策略
721具体指什么?7指的是经验历练,在工作中经历的事情,涉及到业务轮岗,横向调动,挑战性任务,拓展职责范围。每个培训班最常用到的就是挑战性任务。在阿里的体系里经常做一些大冒险活动,就是一个人没有胆量去做但一群人就有胆量去做,用这样挑战性的任务来推动每个人走出舒适区;向他人学习占20%,指的是向身边的高手学习,它包含教练技术、团队、教练管理、圆桌会、行动学习;第三部分是正式学习,上相关的课程。从逻辑方面看,环境因素占到90%,是7和2的总和。

员工在一个岗位上能力发展四阶段
每个员工在各自岗位上能力发展有四大阶段,做为培训的负责人要清晰的判断出每个员工目前在哪一阶段。第一阶段是成长依赖期(新手)。第二阶段是独立贡献期(成熟阶段),就是自己独立完成任务。在工作中承担很多重要角色,在团队中绩效也很好。但大多数岗位的人以为成熟就是这个岗位的最高能力表现了,其实还有两个更有价值的空间,一个叫指导授能期又称为教练,另一个叫策划领导期称为幕后高手。这两个阶段对能力的要求更高。比如教练既能把这个事情做出来,还能总结背后的规律并用浅显易懂的方式让别人学明白。

所以很多企业不光内部讲师,所有的管理者都应该从第三阶段能力做到教练这一阶段的时候晋升到管理者是最合适的。但很多公司在晋升人才时进入了一种误区,提拔业绩好的第二阶段的人,而不是能力发展到第三阶段的人。

策划领导期指的是能够看到背后的本质规律。在衡量一个人的时候,用冰山模型来分析,在表面上是能够把事情做好:第一阶段是事情都做不好,第二阶段是事情能做好;但到教练的时候,已经在冰山水面以下的规律这一层开始工作了,他会考虑用什么样方法让绩效始终保持在高的状态。当进入到第四阶段就已经深入到冰山的最底层,是在本质层面工作时还会考虑行业发展的规律。

作为培训管理者,要能够清楚的定义培训班里多数人处于岗位的哪一个阶段,清楚识别岗位的阶段,就会知道要通过什么样的学习内容让大家更快进步。

高潜人才的快速识别
在企业之中怎么去识别高潜人才。先看阿里运营人的员工画像。

他的左眼发现客户右眼的分析数据,鼻子嗅见未来,嘴巴说出尊重和信任,内心是拥有一颗强大的内心:自信、乐观、自省、皮实;左手掌握方法论,右手拿到结果;左脚立足目标,右脚立足核心价值。这就是阿里对年轻员工的一个能力画像。在这种能力画像之下,会发现阿里员工的工作量非常大。但是在这个过程中人的成长速度也快,这是721策略的,70%挑战的任务越多反而员工的能力成长越快。

在企业里如何衡量高潜人才?当把大量的挑战性问题摆到员工面前,能够毫无怨言的不断地解决这些问题的就是高潜人才。

创新型学习项目的策划矩阵

达尔文在研究物种起源时发现海洋里珊瑚礁能够不断的吸引周边的鱼类在它周边生活。珊瑚礁在海洋里的面积只有0.1%,但它吸引的鱼类的数量占到海洋里的40%,为什么呢?一定是珊瑚礁创造了一种环境并推动了一些生态的变化让鱼舍不得离开。公司能不能创造一种珊瑚礁一样的环境,让每个员工愿意上班,愿意在工作中不断的绽放自己不断的去解决企业的问题。

人与组织的迭代
作为培训人能不能做珊瑚礁一样的培训班,能不能创造一种小的生态,做到员工喜欢,把每个培训班做成有粘性的珊瑚礁一样,去推动组织的这种变化。怎么才能做到有粘性?

陈春花教授在人和组织的迭代中提到4个词叫信息、创意、伙伴和网状。她认为一个企业能做到这4个词就是未来有吸引力的组织。对于组织马老师提了4个问题,培训班信息是否通透?每个学员在学的过程中,他们搜集的信息和他人都是共享的?老师讲的非常透彻,而学员在过程中也会提很多问题,这个过程中其实创造了一种通透的交流的环境。这4个问题既可以问公司,也可以问自己,觉得自己的培训班里能不能借鉴这4个词汇?

现在越来越来越多的企业高管非常重视培训,因为在培训班的环境中可以把最近思考的话题,感悟,一些新的洞察,甚至还没想好去做的都可以表达。而这种表达会让学员和老师做更深刻的交流。这就形成通过一个培训班的环境,推动领导和员工把很多隐藏的知识进行交流的空间。在这一方面你觉得你的培训班做得如何?

第二是创意,创意是培训班里能不能推动全员创新,围绕公司困难的问题再提解决方案。

第三是伙伴,在培训班中尽量不要分上下级创造一种伙伴关系,大家可以畅所欲言。甚至鼓励大家说一些让对方挺挑战话语。用这样的方式来让大家不断的去彼此反馈,形成连接的伙伴关系。

第四叫网状,网状指的是培训班做的行动学习,一些项目能不能打破部门、团队,让大家彼此从不同的角度去看待同样的一个问题。但在解决问题的时候,其实也在理解其他职能伙伴的想法是什么。

创新型学习项目的策划矩阵
创新型学习项目策划矩阵横坐标里有内容线、活动线、场域线和情感线。内容线就是我们要学习的内容,活动线是指培训班里要做哪些活动,场域线指的是要设计一种什么样的环境和氛围,布置什么样的背景音乐等去推动人在这种环境中产生什么样的情绪和行为。情感线指的是在培训当中这一个阶段的情绪需求,纵坐标是分为学习项目的项目前,项目中以及项目后要做什么。根据创新型学习项目项目策划矩阵去设计,学习项目会越来越丰满策划会越来越好。

情感曲线设计
情感曲线比较典型的就是好莱坞的英雄曲线,好莱坞大片的特点都是一开始英雄出场时从一个高潮出来没多久就开始频繁落魄,之后有机缘产生天赐之力。如此反复最后达到人生新的高峰。这样的方式也可以用来设计学习项目,以管培生为例,管培生刚进来的时候像初生牛犊一样,在凝聚士气后,要有一些小的打压,比如让他们看看对行业的分析,对业务的理解度,当产生渴望成长的动力获得新能量后再有一些打压,甚至信心满满之后还要再打压一下。

太多的新员工培训是以高潮结尾,当结尾之后新员工带着美好的愿景进到公司,但没过多久就会发现公司真实情况不如课上讲的那么好,就会有很大的失落感。所以在做很多新员工培训的时候,在最后高潮阶段时需要泼点冷水让他意识到要理性一些。让大家知道在公司里必须要清楚公司的期待,达标活下来是最重要的。这也是情感曲线在培训班中的设计。

多元视角看待课堂
很多人觉得自己只是在721里的1中发挥作用,只是安排培训。其实培训班本身是可以推动人和人之间的连接,从相互认识到产生惺惺相惜这就是建立连接的价值。

第二是产生粉丝关系,跟老师、同学甚至企业里的高手产生相互信任的关系。还有一个更关键的就是通过培训班创造一种氛围,让学员看到自己以前没看到的部分;从已知进入到未知。在培训班中有时候是要做相互反馈,让对方进入到未知状态。形成粉丝关系、建立各种连接学习知识和技能其实就是场域环境的设计。就算只有一两个小时的课程,都要借助一些环境的因素来推动人的变化。这就是环境塑造人。

举个委托采访的例子,在做管理培训中,可以邀请一个学员在培训班中找一个你信任的人,让他去收集培训班里3-5个伙伴对你的反馈,收集完之后中间人来给你做反馈,反馈的时候会说访谈这么多人之后,他们给你的总体的评价是什么?有哪些优点,有哪些不足?这种反馈很容易让很多管理者进入到未知领域。他突然发现原来我在别人眼中是这样的,其实这就是让人开始在组织中知道自己的状态。

这就是在一个培训班中通过各种各样的元素来推动了人的变化。接下来举几个例子:

“抢分帝”: 在新员工培训里,曾经用过一种方法叫我是抢分帝,是分小组做PK,看哪个小组积分赚的高,课上可以把课程知识当做必答题,选答题加分题,让各组举手PK,这个过程中就是推动了每个人都要参与,有时候小组积分还会扩大到班级以外,课程中专门有一个小时是让学员带着任务到办公楼里去,比如到某一个部门跟这个团队最帅的男生合张影,或是到某一个部门跟某一个高管做一个交流,或是去问一个老员工他一直不离开公司的核心原因是什么,这些任务都是让一个新人融入组织的很关键的方法。

“生命盾牌”: 针对管理层做”生命盾牌”的活动,就是以7年为周期,在一个圆盘上请每个学员把自己生命中发生的最重要的事情画出来0~7岁哪件事情让我特别难忘,画完这个盾牌后在小组里甚至在班级里去分享自己的生命历程。这个过程中的价值是让每个人都是工作关系一下进入到了生命上的连接。

“京东TALK”: 在京东的时候,我们曾经做过一个栏目叫京东TALK,借助TED演讲模式,让每个人用18分钟去讲一个自己工作中的很重要的能力。很多学员反馈一站到这个舞台上立刻感觉到像明星一样。这就是通过环境营造了一种尊崇感。让他站到前面感觉被别人关注了,自己就必须要把自己最有价值的东西展现出来,这也是经常需要去创造的一种环境和氛围。

“海底捞”: 在“海底捞”内部有一个激发创意的机制,比如鼓励店员,请他们用20个字去把你看到的问题或想法写出来,一旦评为有价值的后台评估,就会奖励你50元。办公室白领他们也会关注这些获奖创意看能否用在自己的工作流程中做改进,形成自己的管理建议书,优化自己所负责的业务流程。这些方案一旦形成公司又会给这些办公室白领奖励。最后店长会把很多获奖的点子和方案在自己的门店中去落地,落地完之后交一个实验报告,店长也会获得奖励。在这个过程中其实就是一种接力式创新,每个人都用自己本职工作中的能力来帮助组织做改进,从而推动组织的变化。

现在很多企业大学已经不仅仅是做培训项目,已经渗透到公司创新的机制,领导和员工沟通的机制,会议的机制甚至直播体系的设计,这些都是企业大学在深度参与的核心内容。

好的环境能够把员工的名利梦都能结合起来:名跟荣誉有关;利跟工资、晋升都有关系;梦是指事业平台,梦想的平台。就像腾讯做产品经理马拉松项目,这就是一种让每个产品经理有一个好的成功机会。而学习项目也要与学员内在的名利梦能结合起来,这样才能使学员更积极的参与进来。

培训班的运营三阶段
培训班的运营都会有三个阶段:启动阶段,实施阶段以及结束阶段。

启动阶段:好的开营会让学员愿意参与,让老师也愿意参与。

运营的重要性:橄榄球模型把人分成铁杆粉丝,普通粉丝以及僵尸粉丝。在这三类人群之中,建议大家在做学习运营的过程中,要积极的去让你的铁粉的数量扩大。当你的铁杆粉丝达到16%(16%是谷歌的一个经验值),谷歌认为一个群体里一旦有16%的人成为你的铁杆粉丝,他就会从沉默状态进入到极客状态。极客是什么?他就会站出来替你说话。换句话说,中间的百分之六七十的人不是被你影响,而是被铁杆粉丝影响。一旦这部分发生变化的时候,最后的僵尸粉也会快速跟进。

所以在做培训运营过程中,要特别重视维护和喜欢我们的人,要让他们的数量越来越多。

项目广告设计与传播
当开始决定开营的时候,就要去思考培训班到底要影响谁,任何一个培训班不一定都是要影响学员。有可能要去影响一些公司的高管,因为高管认为学习项目越重要的时候会给到更多的资源;培训班可能要影响公司的HRBP,让他们去推荐优秀的学员;培训班也可能影响潜在的学员,让他们去参加我们的学习项目。

接下来就是价值定位,我们带给公司的价值,学员的价值及带给业务的价值都要想清楚,因为清楚后你才可以推动相关人员来支持。而在这里机制也很关键,培训班是随便进还是有一个高门槛必须要严格选拔来进?

举个例8590训练营的例子,当时因为资源有限,采用了一种叫选拔制,比如开营之前想要报名,看到宣传扫码就可以报名进来,一下200多人入群。入群之后告知大家,最近这两天时间是自我介绍和秀才艺的时间,评委会对大家的表现综合评估之后,选出前30位进入到训练营里,于是群里各种介绍,分享,证明自己...这就是一种选拔机制。而这种选拔机制也会让大家更投入的做这件事情,更珍惜入营的机会。接下来就是传播,让更多人知道,让大家愿意报名,比如传播项目目标价值包括设计风格,如果要吸引年轻的员工就要更活泼一些。最后就是用什么样的渠道来触达内部的员工。邮件、海报甚至小视频代言人等用多种多渠道的方式去推动年轻员工来参与到项目。

一旦30个人确定了,需要有一个好的开营仪式,邀请学员来现场和相关的导师见面。这个目的就是通过一个开营仪式激发大家的活力,选出班长组长甚至设计相关的游戏规则。在设计这样的培训班时,每个班里都有一个VP级的高管作为导师,同时还会有两个总监级的作为副导师,这就形成了一个高管团队来帮助这些年轻员工快速成长。

实施阶段:
在实施阶段很重要的就是要把热爱激发出来,不仅班主任要热爱学员,同时也要推动每个人发生变化。实施项目不光要有培训班正常进展,同时要主动去汇报项目的进展,总结项目成果,而这种汇报其实也会持续的获得公司高管的关注。让我们的培训班不断成为大家关注的地方,因为一关注之后资源就随之而来。

结束阶段:
在结束环节,一定要让大家有一种难忘的体会。让大家感受到公司对自己的重视。让学员感觉到被尊重,同时高管也可以通过这样的方式去看到公司优秀人才的价值。所以毕业汇报很关键。其次可以通过做一些承诺书类似于写给未来的信等方式推动学员的承诺和行动的意愿。

接下来要有仪式感,签名甚至有口号,有着装,有动作,进而推动大家的投入和参与。结尾要高潮,但也要“泼冷水”。在很多新员工培训班,一般最后的时候最好介绍一些往期优秀的学员由于什么原因没有转正就离开公司的信息,这就是泼冷水。泼冷水后需要有一个期待——你将来遇到类似困难的时候不要忘记同学和班主任,大家都会帮你度过难关。这个过程就会让每个新人不再感到孤单,而是觉得有团队在支持他。他也很清楚在接下来的工作中会有很多挑战也会非常理性客观的去面对挑战。

小结:整个课程讲授了培训运营中的一些理念和认知,包括学习项目策划矩阵的方法以及运营的三个阶段。其中最核心的观点是721策略,而721背后最核心的就是环境塑造人。如果能够把环境塑造人理解透彻,相信在运营一个培训班的时候,这个班一定会运营成参加的人对你非常感恩,没有参加的人非常羡慕。

最后,引用RichardBranson的一句话 “对员工好,好到让他们想要留下来,但同时栽培员工,让他们强大到足以离开”。不管是管理高手还是培训负责人,只要把功夫学到位,相信你的项目就会让参与的人“舍不得、离不开”。

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